Podcast n. ° 441: Haga menos, trabaje mejor y logre más

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¿Siente que está poniendo su nariz en la piedra de moler y trabajando cada vez más horas, pero sin llegar a ningún lado con su carrera? Mi invitado de hoy argumenta que si quieres tener un desempeño superior y avanzar en tu trabajo, debes comenzar a trabajar de manera más inteligente en lugar de más duro.

Se llama Morten Hansen y en su libro Genial en el trabajo, él destaca su análisis innovador y exhaustivo sobre los mejores y comparte sus “7 prácticas más inteligentes para trabajar” que pueden maximizar su desempeño laboral, sin que necesariamente deba dedicar más tiempo a ello. Hoy en el programa, Morten explica por qué los mejores artistas se concentran en menos cosas, pero se obsesionan más con ellas, así como la cantidad óptima de horas para trabajar cada semana. Luego comparte algunos consejos sobre cómo convencer a su jefe de que limite la cantidad de hierros que tiene en el fuego. Luego discutimos una práctica que Morten llamó 'la única cosa' que elevará sus habilidades, por qué no debería buscar un trabajo basado solo en la pasión, por qué las mejores colaboraciones implican un debate acalorado y por qué necesita encontrar más tiempo trabajar solo. Este programa destruye un montón de mitos y ofrece muchas ideas realmente interesantes que puedes poner en práctica.

Mostrar lo más destacado

  • El principio de Morten de 'hacer menos, luego obsesionarse'
  • Cómo obsesionarse con las cosas correctas
  • Usar métricas de valor frente a métricas internas
  • ¿Cómo conversar con su jefe sobre tomar cosas apagado tu plato?
  • Cómo arreglártelas y cómo decirle que no a tu jefe
  • La cantidad perfecta de horas en una semana para trabajar y rendir al máximo
  • Por qué una gran carrera y una vida personal satisfactoria no se excluyen mutuamente
  • Cómo continúan aprendiendo los mejores en el trabajo
  • El papel de la pasión frente al significado en tu carrera
  • Por qué la colaboración no es tan buena como parece, y el caso de trabajar solo con más frecuencia
  • Por qué la amabilidad no es una fórmula para el éxito en la colaboración

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Leer la transcripción

Brett McKay: Bienvenido a otra edición del Podcast El arte de la masculinidad. ¿Siente que está poniendo su nariz en la piedra de moler y trabajando cada vez más horas, pero sin llegar a ningún lado con su carrera? Mi invitado de hoy argumenta que si quieres tener el mejor desempeño y avanzar en tu trabajo, debes comenzar a trabajar de manera más inteligente en lugar de más duro. Su nombre es Morten Hansen, y en su libro Great at Work, destaca su innovador análisis exhaustivo sobre los mejores y comparte sus siete prácticas laborales más inteligentes que pueden maximizar el desempeño de su trabajo sin que necesariamente deba dedicar más tiempo a ello.

Hoy en el programa, Morten explica por qué los mejores artistas se concentran en menos cosas pero se obsesionan más con ellas, así como en la cantidad óptima de horas para trabajar cada semana. Luego comparte algunos consejos sobre cómo convencer a su jefe de que limite la cantidad de hierros que tiene en el fuego. Luego discutimos una práctica que Morten llama, lo único que elevará sus habilidades, por qué no debería buscar un trabajo basado solo en la pasión, por qué las mejores colaboraciones implican un debate acalorado y por qué necesita encontrar más tiempo. trabajar solo.

Este programa acabará con un montón de mitos y ofrecerá una gran cantidad de ideas realmente interesantes que puede poner en práctica hoy. Después de que termine el programa, consulte nuestras notas del programa en aom.is/greatatwork. Hans se une a mí ahora a través de clearcast.io.

Morten Hansen, bienvenido al espectáculo.

Morten Hansen: Gracias por tenerme.

Brett McKay: Así que sacó un nuevo libro, Excelente en el trabajo, Cómo los mejores artistas hacen menos, trabajan mejor y logran más. Ayudaste al coautor de Great by Choice, que analizó empresas e hizo una investigación exhaustiva allí. ¿Qué te hizo pensar en artistas individuales y hacer el mismo tipo de investigación que hiciste con Great by Choice sobre individuos?

Morten Hansen: Sí, en el libro anterior con Jim Collins analizamos el desempeño de la empresa, pero siempre me ha intrigado el desempeño individual, y quiero desempeñarme mejor yo mismo y estoy seguro de que tú lo haces y todos los demás. Queremos hacer un mejor trabajo y obtener mejores resultados. Estaba intrigado por este concepto de trabajar de manera más inteligente, no más difícil.

Así que busqué consejos sobre eso, y lo que encontré fue solo un conjunto fragmentado de consejos, muchos libros, muchas opiniones, no mucha investigación sobre ese tema. Y me sentí muy frustrado, dije: '¿Qué se supone que debo hacer aquí?' Así que decidí, como investigador: 'Bueno, necesito hacer un gran estudio para descubrir cómo puedes trabajar de manera inteligente y mejorar tu desempeño'. Y eso es lo que hice.

Brett McKay: Bueno, cuéntanos sobre el proceso de investigación, ¿cómo estudias algo así?

Morten Hansen: Sí, es algo difícil de estudiar. Necesita un gran conjunto de datos, no puede simplemente mirar a 10 personas, porque las personas pueden ver esto desde diferentes ángulos. Así que decidí estudiar a 5.000 personas en las empresas estadounidenses, por lo que obtuvimos todo tipo de industrias, trabajos junior, roles más altos, hombres, mujeres, la mitad de la muestra son mujeres, etc. Hicimos que los jefes calificaran el desempeño, el autoinforme y también los subordinados directos calificaran a sus jefes, por lo que hicimos un estudio bastante completo.

Analizamos un montón de factores. No escogí y elegí, dije: 'Aquí hay una lista de posibles hipótesis que creemos que realmente podrían impulsar el desempeño', y luego miramos el resultado del desempeño, ¿cuál era la calificación frente a sus pares? ¿Estuvo por encima de la clasificación de sus pares, estuvo en el 10% superior, el 20% superior, el 50% inferior, etc.?

Y luego correlacionamos y vinculamos los comportamientos que parecían impulsar esa diferencia de rendimiento. Lo que encontramos, que es interesante, si lo miras realmente, solo siete factores impulsaron la mayor parte del rendimiento. Si lo mira, aproximadamente 2/3 de la diferencia en el rendimiento entre estos 5,000 se puede explicar por siete factores. Esa es una buena noticia para todos nosotros, significa que si podemos concentrarnos en algunas cosas y hacerlas bien, lo más probable es que realmente podamos mejorar nuestro rendimiento bastante.

Brett McKay: Entonces, entrando en esto, ¿cuáles fueron sus hipótesis iniciales sobre lo que impulsaría el desempeño individual?

Morten Hansen: Interesante, por supuesto que la gente ha estudiado esto antes, así que no empecé desde cero. Sin embargo, lo que encontramos es que existen algunas diferencias en estos factores que marcan una gran diferencia.

Uno de los factores clave es la capacidad de concentración, el principio de concentración, haciendo algunas cosas. Stephen Covey dijo eso, en Seven Habits, hace 30 años. No es nada nuevo que decir, pero aquí es interesante lo que hemos encontrado. Medimos el enfoque, si las personas estaban concentradas o no, sentían que estaban demasiado dispersos, que hacían demasiadas cosas, que su jefe les daba demasiadas cosas que hacer, etc. Sí, las personas que se concentran tienden a hacerlo mejor.

Pero aquí está el giro, hubo muchas personas que se enfocaron, pero solo aplicaron un esfuerzo promedio en aquellas cosas en las que se enfocaron. Y luego había algunas personas que eran realmente buenas para concentrarse en hacer muy pocas cosas, pero estaban obsesionadas con esas pocas cosas. Dedicaron todo lo que tenían a esas pocas cosas. Y esas personas se desempeñaron mucho mejor que aquellas que simplemente se concentraron.

A ese principio lo llamo 'haz menos, luego obsesiona'. Tienes que hacer ambas cosas, tienes que obsesionarte con las pocas cosas. Elegí esa palabra 'obsesión' a propósito, porque suena un poco duro. Pero eso es lo que se necesita para ser un artista de alto rendimiento, tienes que ir con todo, fanática atención al detalle, hacer un esfuerzo adicional, buscar la perfección en muy, muy pocas cosas que importan más. Ese principio fue el más importante de nuestro estudio.

Brett McKay: ¿Cuánta influencia tuvo? ¿Cuánto mejor se desempeñaron aquellas personas que hicieron menos y se obsesionaron que aquellas que intentan hacer mucho?

Morten Hansen: Aproximadamente 25 puntos porcentuales en la clasificación de desempeño. Piense en eso, digamos que está clasificado en el percentil 70 superior, es mejor que el 70% de sus compañeros, pero el 30% es mejor que usted. Ahora bien, si eres capaz de dominar este principio, de hecho, llegarás al 5% superior. Te aumenta 25 puntos porcentuales en el ranking. Eso es una cantidad enorme si lo piensas.

Hay una gran diferencia al estar en el 30% superior entre sus pares, digamos una fuerza de ventas de 200 personas y usted está en el 30% superior, frente al 5% superior, ahora tiene un rendimiento extraordinario. Esto importa mucho.

Brett McKay: E imagino que tienes que obsesionarte con las cosas correctas, ¿verdad? ¿Cómo averiguas eso?

Morten Hansen: Ese es el siguiente principio. Entonces hicimos otra pregunta: 'Si te obsesionas con las cosas incorrectas, obviamente no vas a realizar'. Así que lo investigamos y lo llamo 'trabajo de rediseño por valor'. Resulta que esto fue una gran sorpresa para mí, mucha gente está persiguiendo los objetivos equivocados.

Todos hemos escuchado que debes establecer algunos objetivos claros y trabajar duro para lograrlos. Comience con los objetivos en mente, comience con el final en mente. Y eso es solo parcialmente correcto, porque muchas veces las personas se concentran en los objetivos equivocados.

Para darle un ejemplo muy claro, nos encontramos con este tipo que estaba ejecutando una función de logística en un almacén para una gran empresa, y su trabajo era enviar estos envíos a clientes corporativos a tiempo, de acuerdo con su propio horario. Él tenía un cronograma, y ​​estos envíos salían a tiempo, y alcanzó esos 99% del tiempo, lo cual es fantástico, alcanzó ese objetivo, ¿verdad? Y su jefe estaba muy feliz.

Pero luego encuestaron a los clientes corporativos que estaban recibiendo estos envíos y se quejaron de que un tercio de ellos llegaba demasiado tarde para cuando los necesitaban. En otras palabras, fue un desempeño pésimo, porque si usted es un cliente corporativo y se suponía que debía recibir estos envíos y los está recibiendo demasiado tarde, no estará mejor.

En otras palabras, esta persona estaba midiendo una métrica interna, 'cuándo sale de mi almacén', versus lo que yo llamo una métrica de valor que es cuando usted beneficia a otros que son los beneficiarios o su trabajo, que es 'cuándo los clientes necesitan eso'. Lo que descubrimos es que mucha gente tiene estas métricas incorrectas.

Piense en un médico. Miden la cantidad de pacientes que pueden ver en un día, su propia medida de productividad interna. Versus, ¿está proporcionando el diagnóstico y el tratamiento adecuados para los pacientes? Abogados que facturan por horas en lugar de ¿realmente están resolviendo los problemas legales de sus clientes? Estoy en Silicon Valley, aquí la gente mide siempre los volúmenes de actividad. ¿Cuántas horas pasas en YouTube como consumidor en comparación con las que realmente obtienes programación de alta calidad y tal vez deberías pasar menos horas y no ser adicto? Entonces tenemos estas métricas incorrectas. Lo que necesitamos son métricas de valor.

Entonces, lo que encontramos es que las personas que hacen un trabajo realmente bueno, primero se dan cuenta: '¿Cuál es el valor que puedo aportar a mi trabajo?' Y esos deberían ser mis objetivos, esas deberían ser mis métricas, y esas son las pocas cosas que debería perseguir.

Brett McKay: ¿Y qué haces si no eres tu propio jefe, tienes a otra persona configurando tus métricas por ti y las métricas que están configurando para ti no son las correctas o están configurando demasiadas para ti, lo cual se está extendiendo ¿estás delgado? ¿Cómo tienes esa conversación con tu jefe para hacer menos y luego obsesionarte?

Morten Hansen: Es una gran pregunta y resulta complicada, pero encontramos personas que lo hicieron y lo hicieron bien. Necesita arreglárselas, lo cual es administrar hacia su jefe, y no solo tomar todo lo que se le presente como un hecho. Tienes que aprender a decirle que no a tu jefe, y mucha gente teme eso. Lo temen porque piensan que si dicen que no, serán vistos como un mal actor. Pero lo contrario puede ser cierto.

Lo que hemos descubierto es que las personas que son realmente buenas en esto, dicen que no de manera apropiada. Esto es lo que hacen, cuando su jefe viene y dice: 'Te he dado tres proyectos', y luego el jefe viene diciendo: 'Oye, ¿puedes hacer un cuarto proyecto?' Y sabes que si vas a agregar ese cuarto proyecto, afectará tu desempeño porque ahora estás demasiado disperso.

Ahora tenemos una opción. Puedes hacer las cuatro y lo que va a pasar entonces, y lo vimos en nuestros datos, es que la gente comienza a hacer un trabajo mediocre. Sus reuniones no están tan bien preparadas, su hoja de cálculo de Excel no está tan bien hecha, el patrón de llamadas del cliente no está tan bien hecho, todo tipo de cosas dependiendo del trabajo, y luego su jefe dirá: '¿Por qué no estás haciendo ¿Tan buen trabajo ya?

Quieres decirle al jefe, en lugar de simplemente aceptar el cuarto proyecto, quieres ir y decir: “Puedo hacer este adicional, pero ¿qué debo hacer primero? De estos cuatro, ¿cuál debería priorizar y hacer primero? ' En otras palabras, le está devolviendo la carga de la priorización al jefe, y eso es algo totalmente justo porque, después de todo, él es el gerente.

Ahora, el jefe podría decir: 'Bueno, ¿no puedes hacer los cuatro?' Esa es una respuesta típica. En ese momento dices que sí puedes, pero el trabajo no va a ser tan bueno porque ahora, de hecho, te estás extendiendo demasiado. Necesitas tener esa conversación, y es una conversación totalmente apropiada en lugar de ser simplemente el destinatario de todo este trabajo. Lo que hemos descubierto es que las personas que tienen un rendimiento superior, tienen la capacidad de decir que no y arreglárselas adecuadamente.

Brett McKay: Sí, puedo imaginar otra respuesta que algunas personas tomarían, los de bajo desempeño, es que en lugar de ser asertivos y manejables, simplemente se volverían pasivo-agresivos, dirían que sí, pero luego sabotearán deliberadamente a su jefe para decir: , mira lo que hiciste ”, y eso no es productivo.

Morten Hansen: Exactamente, y luego vas y lo haces ... Solo te estás quejando con tus colegas, este jefe no lo está manejando bien, solo te estás hartando y frustrando. El caso es que si aceptas todo eso, volverá a morderte. Lo es, porque no puedes hacer un trabajo excelente, o tienes que dedicar 100 horas a la semana para que esto suceda, y luego te vas a quemar. Así que tienes que tener ese coraje, esa asertividad, para ponerte de pie y decir esas cosas.

Brett McKay: Así que imagino que, a medida que hace menos y se obsesiona, el resultado natural es que trabajará menos horas y hará más. En su investigación, ¿cuánto menos trabajaron los de alto rendimiento que, digamos, los mediocres?

Morten Hansen: Eso es interesante, analizamos las horas trabajadas y, por supuesto, pensamos que los mejores trabajadores están trabajando horas locas. Esa es la mentalidad de trabajo duro que tenemos en esta sociedad. Así que analizamos la relación entre las horas trabajadas por semana y el rendimiento, y no es una relación de uno a uno. Esto es muy importante.

Si trabaja 30 horas a la semana en un trabajo de tiempo completo, realmente vale la pena aumentarlo. Eso es demasiado bajo. Cuarenta es demasiado bajo. Encontramos 50 horas en nuestro conjunto de datos, este es el Estados Unidos corporativo en una serie de industrias, alrededor de 50 horas a la semana es el punto en el que vale la pena ir a hacer 50. Si piensa en 50, eso no es… No está holgazaneando . Estás trabajando bastante duro, de hecho, son muchas horas.

Pero más allá de los 50, descubrimos que no se obtiene mucho rendimiento extra por las horas trabajadas. Cuando pasas de 50 a 65 horas por semana en promedio, obtienes muy poco rendimiento adicional por eso, y más de 65 en realidad se vuelve negativo. Es como una forma de U inversa a esto.

El resultado para todos nosotros es, dedicar horas, trabajar duro hasta unas 50 horas, dar y recibir dependiendo de su trabajo, por supuesto. Y más allá de eso, no se trata de las horas. No se trata de las horas, se trata de cómo pasas esas horas.

Brett McKay: Y me imagino que, como estás trabajando menos, 50 horas, todavía mucho pero no loco, eso tiene efectos para tu vida personal que la hace mejor, que vuelve y se traslada a tu vida laboral porque tu vida personal es bueno.

Morten Hansen: Sí, absolutamente creo que es una gran observación. Porque cuando trabajas 50 horas a la semana en promedio puedes tener una vida personal, pero si trabajas 65 entonces es muy difícil. Tienes que dedicar 11, 12 horas todos los días y tienes que trabajar los fines de semana. No tienes tiempo para volver a casa y hacer algo por la noche. Los fines de semana los pasaremos trabajando, en su mayor parte. Si a eso le agregas viajes diarios, será una locura.

Así que hay una gran diferencia entre 50 y 65. A los 50 puedes tener una vida personal, a los 65 o 70 es casi imposible. Eso es lo que encontramos. Hicimos una correlación estadística entre las horas trabajadas y si 'hizo menos y se obsesionó', y si sintió que tenía un equilibrio entre el trabajo y la vida, si se sintió agotado y si estaba satisfecho con su trabajo.

Las personas que 'hacen menos, luego se obsesionan' y trabajan 50 horas a la semana para que eso suceda, obtuvieron el mejor desempeño y reportan un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida, más satisfacción laboral y menos posibilidades de agotamiento. Eso es lo que mostró el análisis estadístico de 5.000 personas. En otras palabras, es posible. Es posible tenerlo en ambos sentidos. Puede tener un desempeño superior y puede tener una buena vida personal. Eso es lo que hemos encontrado.

Brett McKay: Es alentador saber que eso es posible.

Morten Hansen: Pero mucha mitología dice que no se puede. Tienes que sacrificarte. Eso es lo que escuché, comencé a trabajar como consultor de administración después de la escuela de posgrado hace muchos años en Boston Consulting Group, y ese fue una especie de mensaje. Debes dedicar las 80, 90 horas y no debes tener vida personal. Esa era la mitología. Y resulta que está mal.

Brett McKay: Otra cosa que ustedes encontraron en su investigación es que los de alto desempeño continúan aprendiendo incluso cuando están en el trabajo. Pero tengo curiosidad, ¿cómo logran encajar eso cuando hacen menos para obsesionarse, y miran 50 horas en promedio, cómo logran seguir aprendiendo cuando ya tienen mucho… quiero decir, no mucho, pero se centran en algunas pequeñas cosas.

Morten Hansen: Sí, se remonta al principio de enfoque. Lo que descubrimos es que los mejores empleados tienen una mentalidad de mejora continua en el trabajo. No pasan mucho tiempo aprendiendo o capacitándose, pero se enfocan en algunas cosas. Por ejemplo, habrá alguien que entre y diga: 'Voy a hacer mejores preguntas en las reuniones si soy supervisor', encontramos a esta persona que estaba tratando de obtener mejores ideas de su equipo, pero no capaz de hacerlo, por lo que dijo: 'Necesito dirigir estas reuniones que tenemos de una mejor manera para poder obtener esas ideas de mejoras de mi equipo, así que necesito poder hacer mejores preguntas, necesito hacer un mejor seguimiento , hay un conjunto de pequeñas cosas que necesito mejorar '.

Eso es lo que hizo durante un período de tiempo, fue a esas reuniones y dijo: 'Está bien, así es como voy a hacer preguntas, así es como voy a hacer el seguimiento'. Pasó un promedio de 15 a 20 minutos al día tratando de mejorar esa cosa en particular, y eso es todo. Eso fue todo por ella, obtuvo muchas mejores ideas de su equipo, implementaron más ideas y la productividad y los resultados para ella como gerente simplemente se dispararon como resultado de eso.

Así que el principio aquí es ... yo lo llamo '15 minutos al día'. Si puede dedicar unos 15 minutos a reflexionar un poco para mejorar una cosa a la vez, lo llamo el poder de una. Seleccione solo una cosa, no diez, ni cinco, e intente mejorarla un poco todos los días o un par de veces a la semana. Eso es lo que significa.

Sé que ha tenido a Anders Ericsson en su programa, y ​​él tiene una investigación fantástica sobre la idea de la práctica deliberada, y escribió un muy buen libro Peak. Él y sus asociados estudian principalmente a jugadores de ajedrez, intérpretes musicales, artistas, competidores del concurso de ortografía, etc. En otras palabras, no personas que trabajan, no profesionales. La pregunta entonces es, '¿Puede utilizar esa metodología para mejorar ...' Piense en ellas como habilidades blandas que funcionan. Ser mejor en comunicación, mejor en reuniones, mejor en priorizar, mejor en motivar a los empleados, mejor en ventas, por ejemplo.

Lo que encontramos es que sí se puede. Solo necesita modificar el enfoque. Hablo de algunas cosas que debe hacer de manera diferente en el lugar de trabajo, pero eso es lo que encontramos, encontramos personas que hicieron esto y, como resultado, lo hicieron mucho mejor.

Por lo tanto, debe tener esa mentalidad de seleccionar una cosa a la vez, muy específico, tratar de dedicar de 10 a 15 minutos al día a esa única cosa.

Brett McKay: Me encanta eso. Entonces, otro mito que hemos escuchado, algunas personas dicen que es un mito, creo que la investigación lo confirmaría, es que debemos seguir nuestra pasión. Pero descubrió en su investigación que existe una diferencia entre la pasión y el trabajo significativo. A veces, el trabajo que es significativo puede que no necesariamente le apasione, o algo que le puede apasionar no necesariamente le dará significado. ¿Puedes hablar de esa distinción?

Morten Hansen: Sí, es una distinción muy importante, creo que es absolutamente un mito. Cada vez que llegamos a las ceremonias de graduación, y tuvimos muchas de ellas esta primavera, ¿verdad? Logramos que algunos oradores se subieran al podio y dijeran: 'Graduados, les diré una cosa. Sigue tu pasión y las cosas te saldrán bien '. Por supuesto, esa persona que está en ese podio es una persona súper exitosa como Oprah Winfrey y otros, ¿verdad? No escuchamos a personas que siguen su pasión y se hundieron, y tuvieron una carrera terrible, ¿verdad? Aquellos no están invitados a subir al podio en las universidades de todo el país. Tenemos un sesgo de selección masivo aquí.

Entonces, en nuestro conjunto de datos, realmente podemos ver eso, porque observamos a las personas y el grado en que sienten pasión y propósito en su trabajo. Esos dos conceptos son completamente diferentes. La pasión es hacer lo que amas, mientras que el propósito es hacer lo que contribuye. La pasión es lo que te emociona, lo que el mundo te puede dar. El propósito se trata de lo que puedes hacer por los demás, se trata de lo que puedes dar al mundo. Son completamente diferentes.

Descubrimos que hay personas que tienen uno pero no el otro. Puede ser extremadamente apasionado por lo que hace, decir que está en ventas y es increíble, competitivo, obtiene toda la adrenalina y es fantásticamente emocionante para usted, pero puede sentir que lo que está haciendo no está contribuyendo al mundo. Y viceversa.

Estos son muy diferentes, y los llamo las personas que tienen ambos, tienen entusiasmo por su trabajo, por la mañana van a trabajar todos los días y están entusiasmados con su trabajo, y sienten que lo que hacen tiene sentido. , contribuye a un bien mayor. Esas personas se desempeñan mejor.

¿Porqué es eso? Es porque tienen más energía en cada hora que pasan. No trabajan más horas, solo tienen más energía en el trabajo, y eso se traduce en un mejor desempeño, lo cual tiene mucho sentido. Probablemente todos hemos estado en algún tipo de lugar de trabajo o situación en la que estamos sentados y sentimos que el trabajo es una pesadez, y simplemente estamos sentados y nos distraemos, miramos Internet, solo queremos ir a casa. Pero si tienes pasión y propósito, estás mucho más en sintonía con el trabajo.

Brett McKay: Pero es posible, idealmente quieres pasión y propósito, pero hay artistas que pueden arreglárselas con solo uno, ¿quizás?

Morten Hansen: Sí, así que lo que encontramos, dado que teníamos 5,000 personas para estudiar y había personas con diferentes combinaciones aquí, pudimos separar esto. Entonces, lo peor, piénselo como cuatro categorías de artistas.

El primero son las personas que no tienen ninguno, esos son los peores. No tienen impulso en el trabajo. Luego tenemos gente que tiene pasión pero sin propósito. Tienen un pequeño impulso en el rendimiento. Luego tenemos personas que tienen un propósito pero no pasión, tienen un impulso aún mejor en el desempeño. Y luego tenemos personas que tienen ambos, y tienen el mayor impulso en el rendimiento. Así que es una especie de escalera, por así decirlo.

Brett McKay: Entonces, otra cosa que ustedes sospecharon que probablemente era contraria a la intuición, según mucha de la literatura que existe sobre el desempeño en el lugar de trabajo, es ... Muchas de las cosas que escuchan sobre la colaboración es clave para el desempeño laboral, y escuchan todos estos espacios abiertos de oficinas donde las personas se juntan y pueden interrumpirse. Pero ha descubierto que los de alto rendimiento en realidad colaboran menos. ¿Que esta pasando ahí?

Morten Hansen: Sí, existe la convención de que la colaboración es algo bueno, es como el hilo dental, es algo bueno para ti y que más es mejor. Así es como pensamos en la colaboración, no te puede hacer daño, ¿verdad? Y encontramos lo contrario.

Hay dos pecados de colaboración. Hay una colaboración insuficiente y una colaboración excesiva. Encontramos casos, ¿la gente colaboraría menos? Si. Son silos, las personas que deberían hablar, deberían trabajar juntas, y no es así. Pero luego tenemos otro problema que en realidad es extremadamente común, y es que la gente colabora en demasiadas cosas, y eso se debe a que tenemos este mantra, el trabajo en equipo, la colaboración, es algo bueno, simplemente haz más.

Así que hay personas que programan reuniones, asisten a una cantidad excesiva de grupos de trabajo y reuniones, y se sientan allí y hablan, hablan y hablan, y no tienen tiempo para sobresalir realmente y hacer su propio trabajo. No hacen menos y se obsesionan, solo hacen más y más de estas actividades colaborativas.

Lo que tiene que hacer es poder decir: '¿Cuáles son las actividades de colaboración más valiosas en las que debo participar?' Y luego di no al resto o desafía al resto. Una vez más, tienes que mirar las reuniones, “¿Tengo que ir a esas reuniones? ¿Es importante para mí dedicar dos horas? ¿Necesito convocar una reunión e invitar a 10 colegas de cinco departamentos diferentes para que asistan? ¿Es esto realmente necesario?

Y aquí tenemos este problema, que la gente va a estas reuniones porque tiene miedo de perderse algo. Tal vez algo importante esté sucediendo cuando esas 10 personas de cinco departamentos diferentes se unan, así que necesito estar allí. Y ahora has pasado la mañana, desperdiciaste tu mañana, en algo que no era necesario.

Entonces necesitamos una mejor disciplina ... Yo lo llamo 'colaboración disciplinada', para poder decir, 'Estas son las actividades colaborativas importantes que realmente van a mejorar los resultados, y estas otras no lo son, y necesito poder seleccionar eso adecuadamente.'

Brett McKay: ¿Y cuáles son algunos ejemplos de actividades colaborativas importantes que ha encontrado?

Morten Hansen: De nuevo, se remonta a esta idea de valor. Si estamos sentados aquí juntos y vamos a mejorar ... ¿Vamos a mover los resultados? ¿Deberíamos estar sentados aquí y coordinar entre ventas y marketing en una nueva campaña de lanzamiento? Probablemente, eso será importante si no estamos coordinados, así que coordinémonos en eso. Y luego alguien viene diciendo: 'Creamos un grupo de trabajo para mejorar el uso del café en la oficina'. No bromeo, he visto esto, la gente dice: 'Está bien, ¿necesitamos tener un comité para analizar el uso del café en la oficina?' Sé que suena como un pequeño ejemplo trivial, pero estás obteniendo cosas así.

Debe decir: '¿Cuáles son las dos o tres actividades colaborativas más importantes que mejorarán los resultados? Concéntrese en eso'. Para dar otro ejemplo, de una empresa con la que trabajé recientemente aquí en Silicon Valley, y estaban sentados diciendo: '¿Cuáles son las actividades más valiosas para nosotros?' Y el jefe de marketing dijo: “Si realmente empuja esa pregunta, tenemos lanzamientos importantes y lanzamientos menores de características de productos. Solemos dedicar el mismo esfuerzo a ambos. Pero donde realmente deberíamos colaborar son los grandes lanzamientos porque esos son los que mueven la aguja, y realmente deberíamos despriorizar los lanzamientos menores ”.

Necesitamos ser capaces de entender eso y dedicar menos actividades de colaboración al menor, y poner más esfuerzo en el mayor, porque eso realmente marca la diferencia. Eso tiene sentido intuitivo, pero trabajaron de manera incorrecta porque pensaron que todo era importante. No todo es importante, algunas cosas son más importantes que otras.

Brett McKay: Creo que he leído en otra investigación similar donde encontraron que cuando las personas trabajaban solas, pueden concentrarse más y entrar en ese estado de trabajo profundo, son capaces de proponer diferentes ideas extrañas que de lo contrario, no se les ocurriría en un entorno grupal porque tendrían miedo de decirlo porque temen que sea derribado. Entonces ellos tenían estas ideas locas y luego vienen al grupo con esas ideas locas, así que hay algo en trabajar solo que permite ... Especialmente con el trabajo creativo, que sucedan cosas interesantes.

Creo que Bell Laboratories fue un ejemplo de eso en los años 60. Cada persona tenía su propia pequeña oficina, y estaban trabajando en cosas realmente difíciles, láseres, cualquier cosa en la que estuvieran trabajando en ese entonces, y luego tendrían una cafetería donde vendrían y hablarían, y muchas ideas fructíferas surgieron de eso. .

Morten Hansen: Sí, necesitamos ... Estás captando dos cosas importantes allí. La primera es que necesitamos tener algo de tiempo en el que podamos estar solos y trabajar solos y concentrarnos, y proponer ideas creativas o dedicar un tiempo a reflexionar profundamente. El paisaje abierto, el paisaje de cubículos, a menudo lo hace muy difícil. Entonces, cuando les preguntamos a estos de alto rendimiento, '¿Cómo se obtiene ese espacio silencioso, cómo se hace menos, cómo se asegura de no distraerse?' La gente tenía todo tipo de tácticas interesantes para hacer eso.

Tenías gente que llegaba una hora antes todos los días, tenías gente que se ponía auriculares para asegurarse de que no los molestaran, tenías una empresa en la que tenían brazaletes en la muñeca y si tuvieras el rojo puesto significaba “no me molestes”, había una señal, una señal compartida en una empresa. Había personas que tenían cubículos y habían dibujado líneas de pesca a través de las aberturas, y habían puesto sus trajes de baño como cortinas en esas líneas de pesca para protegerse.

Creamos estos espacios abiertos que no permiten ese pensamiento profundo, por lo que ahora las personas se están volviendo creativas e intentan crear su propio espacio. Eso es muy, muy importante, y descubrimos que las personas se distraían fácilmente con los medios, las redes sociales y otras cosas. El problema de sentarse frente a una computadora y recibir un ping de todo tipo de mensajes entrantes, lo hace muy difícil para las personas.

Yo mismo, cuando estaba escribiendo el libro, estaba distraído todo el tiempo. Como sabes, escribir es muy difícil, tienes que sentarte solo durante horas y tratar de escribir algo. Entonces se me ocurrió mi propia técnica de esta cosa, conseguí una computadora vieja, una computadora portátil, la despojé de todo. Sin navegadores, sin software de correo electrónico, nada más que Word. Y tomé esa computadora, dejé mi teléfono en casa, lo llevé a Starbucks durante dos horas todos los días y simplemente me senté allí. Después de media hora realmente quiero revisar mis mensajes, pero no pude. Así que tienes que encontrar lo que te funcione para crear ese espacio silencioso.

Brett McKay: Cuando la gente colabora, gran parte de la literatura, la literatura de negocios, la literatura de negocios populares dice que debemos colaborar de manera cooperativa, todos tienen un turno para hablar, se hace de manera civilizada. Pero ustedes encontraron algo diferente, que los de alto rendimiento no colaboran así.

Morten Hansen: Sí, esa es otra convención en la que se supone que deben estar sentados en esta sala y ser amables el uno con el otro. Mencionaste antes que si vienes a una reunión, tendrás tus propias ideas y las presentarás. Pero no significa que la gente te esté escuchando, que estén comprometidos con tus ideas, no significa que ni siquiera te permitan hablar. La amabilidad no es la fórmula del éxito aquí.

Es lo que yo llamo 'luchar y unir' en las reuniones. Necesitas tener una buena pelea en las reuniones. Necesita poder tener un debate riguroso sobre las ideas. Las personas que no lo hacen, toman decisiones terribles y tienen peores ideas, y eso tiene sentido. Si está sentado tomando una decisión, diga cuáles deberían ser los precios de un producto en un mercado determinado, y la gente no puede presentar puntos de vista minoritarios, con desacuerdos, y no puede debatir ese tema, usted ' Probablemente vas a tomar una decisión equivocada.

La pelea ... Tienes que tener una buena pelea, no una mala pelea. No debería ser un choque de personalidades, no estás atacando a una persona, estás atacando ideas. Ese principio es muy importante. Y luego también necesitas unirte, una vez que hayas tenido una buena pelea y hayas tomado decisiones, debes poder unirte detrás de esas decisiones. Descubrimos que las personas que no están de acuerdo con algo en una reunión, salen después y lo socavan. Cuestionan decisiones en el pasillo, intentan sabotearlo.

Por supuesto, no puede tener eso, no puede tener un desempeño superior como equipo o como individuo si esa es la forma en que se comporta. Yo lo llamo 'luchar y unirse', y no se trata de ser amable, se trata de tener una buena pelea.

Brett McKay: ¿Cómo te las arreglas con esto? Supongamos que tiene un jefe que no está de acuerdo con esto, no lo entiende, ¿cómo lo guiaría a través de eso?

Morten Hansen: Ooh, eso es difícil. Tenía muchos estudiantes cuando enseño esto, y vienen y dicen: 'Mi jefe no quiere tener desacuerdos. No quieren ser desafiados, eso es lo último que quieren. Solo quieren que nos sentemos y tengamos un acuerdo '. Y eso es difícil, ir a tu jefe y decirle qué debemos hacer aquí.

Una táctica que podría funcionar es hacer preguntas. Está sentado en una reunión y alguien dice, el jefe dice: 'Creo que el precio debería ser de $ 12,99 por este producto en Wisconsin'. Y no está de acuerdo, cree que es demasiado alto, no se venderá y tiene datos para demostrarlo. Lo que podría hacer, en lugar de decir: 'No estoy de acuerdo con usted, jefe', podría decir una pregunta, podría hacer una pregunta. Podría decir: “¿Cómo se compara ese nivel de precios con los productos de la competencia en las tiendas? ¿Estamos en el rango superior del precio o estamos en el rango inferior? ' En otras palabras, solo está haciendo preguntas que cuestionan indirectamente la decisión.

Esas son algunas de las tácticas. Pero si tienes un jefe, o estás en un entorno en el que no puedes hablar, es imposible y las personas que lo hacen, las personas que no están de acuerdo con algo ... Es un entorno de trabajo muy tóxico y, tarde o temprano, el rendimiento será deficiente.

Brett McKay: Entonces podrías pensar en ir a otro lugar, posiblemente.

Morten Hansen: Sí, lo sabemos, hay mucha investigación, no solo mía, sino mucha investigación. Los equipos que pueden tener debates rigurosos se desempeñan mucho mejor.

Brett McKay: Hemos arañado la superficie de su trabajo en Great at Work, ¿hay algún lugar donde la gente pueda ir para aprender más sobre el libro y el trabajo que está haciendo?

Morten Hansen: Sí, tenemos un sitio web al que puede ir y echar un vistazo. Tengo algunos artículos, recibí algunas notas de resumen y también tenemos un cuestionario, una evaluación que puede tomar, toma entre 5 y 7 minutos y puede ver cómo califica de acuerdo con estos siete principios que impulsan el desempeño. El sitio web es www.mortenhansen.com, que es M-O-R-T-E-N-H-A-N-S-E-N.com.

Brett McKay: Bueno, Morten Hansen, gracias por venir, se lo agradezco mucho.

Morten Hansen: Gracias por tenerme.

Brett McKay: Mi invitado de hoy fue Morten Hansen, es el autor del libro Great at Work, que está disponible en amazon.com y en las librerías de todo el mundo. También puede encontrar más información sobre su trabajo en mortenhansen.com, que es M-O-R-T-E-N-H-A-N-S-E-N.com, tiene algunos cuestionarios, algún otro contenido que detalla más de lo que él habló en el libro. Consulte también nuestras notas del programa en aom.is/greatatwork, donde puede encontrar enlaces a recursos donde puede profundizar en este tema.

Bueno, eso concluye otra edición del Podcast El arte de la masculinidad. Para obtener más consejos y sugerencias masculinas, asegúrese de visitar el sitio web El arte de la masculinidad en artofmanimony.com, y si disfrutó del espectáculo, ha sacado algo de él, le agradecería que se tome un minuto para darnos un revisar en iTunes o Stitcher, ayuda mucho. Y si ya lo ha hecho, gracias, considere compartir el programa con un amigo o familiar que crea que sacaría algo de él.

Como siempre, gracias por su continuo apoyo, y hasta la próxima, Brett McKay le dice que se mantenga varonil.