Podcast # 564: Asalte sus suposiciones a través de Red Teaming

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Vivimos en una era de disrupción. Las empresas que alguna vez fueron incondicionales son superadas por pequeños y valientes advenedizos. Nuestras vidas personales también pueden verse afectadas. Perdemos un trabajo o un negocio fracasa.

Mi invitado de hoy dice que en lugar de esperar a ser interrumpido por fuerzas externas, es mejor que utilice técnicas desarrolladas por agencias de inteligencia y el ejército para interrumpirse primero. Se llama Bryce Hoffman y es el autor del libro Red Teaming: cómo su empresa puede conquistar la competencia desafiándolo todo. Comenzamos nuestro programa discutiendo qué es el equipo rojo y la historia de su desarrollo, desde los juegos de guerra de los prusianos del siglo XIX hasta las técnicas más sofisticadas desarrolladas por el ejército estadounidense durante la guerra contra el terrorismo. Bryce y yo discutimos los sesgos ocultos que el equipo rojo está diseñado para contrarrestar, y luego ingrese a las técnicas específicas de equipo rojo que puede comenzar a usar hoy para desafiar sus suposiciones, poner a prueba sus estrategias, identificar amenazas invisibles y tomar mejores decisiones en ambos. su vida personal y su negocio.


Mostrar lo más destacado

  • ¿Qué es el 'equipo rojo'?
  • Cómo los fracasos del 11 de septiembre llevaron la idea del equipo rojo a la vanguardia
  • Cómo los prusianos desarrollaron la idea de los juegos de guerra y el concepto inicial de equipos rojos
  • Cómo el equipo rojo ha mejorado enormemente los sistemas de defensa de Estados Unidos
  • Las formas en que las empresas, tanto grandes como pequeñas, utilizan estos conceptos
  • ¿Cuáles son los errores más grandes que las personas y las organizaciones tienden a cometer en la toma de decisiones?
  • Lo que Adam Smith se equivocó con su teoría de la elección racional
  • Los sesgos y la heurística que nos llevan por mal camino
  • Uso de ideas de equipos rojos en su vida personal
  • ¿Qué es una verificación de supuestos clave?
  • El poder del equipo rojo en grupo
  • ¿Cuáles son las cuatro formas de ver?
  • ¿Qué es una autopsia?
  • ¿Cómo se plantean puntos de vista contrarios sin pisar los dedos?

Recursos / Personas / Artículos mencionados en un podcast

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Leer la transcripción

Brett McKay:
Brett McKay aquí, y bienvenido a otra edición del Podcast Art of Manimony. Vivimos en una era de disrupción. Las empresas que alguna vez fueron incondicionales superadas por pequeños arriesgados advenedizos, son personalizadas, también pueden verse afectadas, pueden perder un trabajo o la empresa fracasa. Mi invitado de hoy dice que en lugar de esperar a ser interrumpido por fuerzas externas, es mejor que utilice técnicas desarrolladas por agencias de inteligencia y el ejército para interrumpirse primero.

Su nombre es Bryce Hoffman. Es el autor del libro Red Teaming sobre cómo su empresa puede conquistar a la competencia desafiando todo. Comenzamos nuestro programa discutiendo qué es el equipo rojo y la historia de su desarrollo desde los juegos de guerra de los prusianos del siglo XIX hasta técnicas más sofisticadas desarrolladas por el ejército de los EE. UU. Durante la guerra contra el terrorismo. Bryce y yo discutimos los sesgos ocultos que el equipo rojo está diseñado para contrarrestar y luego entrar en técnicas específicas de equipo rojo que puede comenzar a usar hoy para desafiar sus suposiciones, estrés, probar sus estrategias, identificar amenazas invisibles y tomar mejores decisiones tanto en su personal. vida y tu negocio.

Después de que termine el programa, consulte nuestras notas del programa en aom.is/redteaming. Todo bien. Bryce Hoffman, bienvenido al espectáculo.

Bryce Hoffman:
Buenos días, Brett. Gracias por invitarme.

Brett McKay:
Entonces, usted es el autor del libro Red Teaming Cómo su empresa puede conquistar la competencia desafiando todo. Ahora estoy seguro de que algunos de nuestros oyentes han oído hablar de este concepto de formación de equipos rojos. Ha salido del ejército. Hablaremos un poco más sobre eso. Pero para aquellos que no están familiarizados con el equipo rojo, ¿cuál es este concepto?

Bryce Hoffman:
El equipo rojo en la base es realmente un sistema para enfrentar las duras verdades que nos impiden avanzar en la mejor dirección posible. Fue desarrollado por como usted dijo, Brett, fue desarrollado por el ejército y la comunidad de inteligencia como resultado de las fallas y la inteligencia que llevaron a los ataques terroristas del 11 de septiembre y en el caso del ejército de los Estados Unidos como resultado de las suposiciones realmente erróneas que el ejército llegó a creer eran las responsables de convertir lo que parecían ser victorias fáciles en una contrainsurgencia prolongada en Irak y Afganistán.

Por lo tanto, fue diseñado intencionalmente para ayudar a estas organizaciones a desafiar su propio pensamiento, tratar deliberadamente de hacer agujeros en sus propios planes para mejorar sus planes y tomar mejores decisiones en el futuro.

Brett McKay:
Entonces, el equipo rojo se convirtió en algo sistemático después del 11 de septiembre y durante las guerras de Irak y Afganistán. Pero hay una historia que se remonta más atrás que la del ejército. ¿Cuándo empezamos a ver una especie de equipo proto rojo en los ejércitos?

Bryce Hoffman:
Entonces, los orígenes del equipo rojo en el ejército realmente se remontan a los prusianos en la década de 1790 y después de que fueron derrotados por Napoleón, ellos, si lo piensas bien, para los prusianos, fue realmente un gran problema, porque los prusianos se consideraban a sí mismos como el país más rudo de la faz de la tierra en ese momento. Y entonces, el hecho de que fueran derrotados, no solo por los franceses, sino por un cabo francés, fue realmente humillante para ellos. Entonces, decidieron que no lo iban a aprovechar, que iban a esperar la oportunidad adecuada y atacar a Napoleón nuevamente, pero sabían que solo tendrían una oportunidad.

Entonces, hicieron dos cosas que son realmente importantes que prepararon el escenario para el equipo rojo. Una es que reconocieron y esto es importante, esto va a lo que estaba hablando, Brett, sobre confrontar las duras verdades. Los prusianos se dieron cuenta de que ninguno de ellos era igual a Napoleón, que ninguno de ellos era tan buen general como Napoleón. Pero lo que hicieron entonces fue decir: “Bueno, ¿sabes qué? Ninguno de nosotros es tan bueno como un empleado, pero Hans es tan bueno en logística como Napoleón.

Y Fritz es tan bueno en la estrategia de artillería como Napoleón y Gunther allí es tan bueno en las tácticas de caballería como Napoleón '. Y así, en lugar de tener un general al frente de su ejército, encontraron al mejor general en cada una de las áreas clave en las que un general necesitaba ser experto y crearon un equipo de generales, lo que llamaron el estado mayor general para dirigir su ejército. Y le dijeron a su Rey: 'No vamos a tener un general a cargo. Vamos a tener a este grupo a cargo. Y juntos vamos a ser tan buenos como Napoleón '. Y tenían razón.

Y ese concepto fue tan exitoso que los militares de todo el mundo lo adoptaron, y todavía se usa hoy en día prácticamente en todos los países. Entonces, ese es un concepto central de equipo rojo, porque va a esta idea de que todos somos más inteligentes que cualquiera de nosotros, de modo que la, la, la, la sabiduría del grupo es mayor que la sabiduría de cualquier individuo a menos que ese individuo Da la casualidad de que es Napoleón o, en un ejemplo empresarial, quizás Steve Jobs. Entonces, eso fue lo primero que sucedió. Lo segundo es que reconocen que solo tenían una oportunidad de hacerlo y es mejor que lo hagan valer.

Entonces, para asegurarse de que así fuera, prepararon su estrategia para luchar contra Napoleón y luego se dividieron en dos grupos y organizaron un ejercicio de mesa con pequeñas piezas de madera para representar todas las diferentes unidades y el terreno y cosas así. Y lucharon batalla tras batalla en la mesa con la mitad del general, los oficiales prusianos juegan con los prusianos y la otra mitad jugando con los franceses y tratando de descubrir cómo los franceses podrían derrotar la estrategia prusiana.

Ahora, si tenías crayones Crayola cuando era niño como yo, recordarás que había un color genial llamado azul de Prusia en tu juego Crayola. Y la razón por la que se llamó así es porque los prusianos en la década de 1790 vestían este tipo de uniformes azules elegantes por los que ese color lleva el nombre. Entonces, eran el equipo azul y como estaban planeando su lucha contra el francés revolucionario, pintaron las piezas para el rojo francés y los llamaron equipo rojo. Entonces, de ahí viene esta idea de tomar un grupo de su propia gente y tratar deliberadamente de derrotar su propia estrategia para hacer agujeros en su propio plan.

Y eso fue también, lo llamaron Kriegspiel, que en inglés es juego de guerra. Y eso también se extendió por todo el mundo y todavía se usa hoy. Entonces, cuál es el tipo de equipo rojo del que estamos hablando, al que llamamos equipo rojo de apoyo a las decisiones, es el nombre formal porque está tomando el mismo enfoque y no solo usándolo para averiguar cómo va a hacer el enemigo. reaccionar, sino simplemente atacar conscientemente sus propias suposiciones para asegurarse de que puedan resistir ese escrutinio riguroso, porque al hacerlo, usted y su organización pueden tomar mejores decisiones.

Brett McKay:
Bueno. Así que, obviamente, los militares estadounidenses continúan con esta tradición de juegos de guerra después de que los prusianos lo inventaran durante el siglo XIX, en el siglo XX. Y dijiste que fue después del ataque del 11 de septiembre que las agencias de inteligencia y los militares decidieron: 'Necesitamos tomar los juegos de guerra y hacer algo más, hacerlo más sistemático'. Entonces, ¿cuál es la historia allí? ¿Cómo surgieron, quiénes eran las organizaciones, las personas involucradas en la creación de este enfoque más sistemático del equipo rojo?

Bryce Hoffman:
Entonces, dos cosas suceden en paralelo, aunque en momentos ligeramente diferentes. Lo primero que sucedió, Brett, fue el 12 de septiembre de 2001, literalmente cuando todavía estaban sacando gente de los escombros del World Trade Center y el Pentágono, el director de la CIA, George Tenet activó o, o probablemente más apropiadamente reactivó grupo dentro de la CIA llamado el glóbulo rojo. Y el glóbulo rojo es el equipo rojo de la CIA. Y, y Tenet les dijo a estas personas, dijo: “Miren, deberíamos haber visto venir esto.

Sabíamos que estaba a punto de haber un ataque terrorista en los Estados Unidos, pero no pudimos conectar los puntos a tiempo. Y la razón por la que no pudimos conectar los puntos no es que no tuviéramos la información, no es que no tuviéramos la inteligencia ... ”Porque si piensas en la comisión del 11-S, algunas de las revelaciones que salieron de eso fueron bastante fascinantes. Me refiero a cosas como el director de una escuela de vuelo en Florida que llama al FBI y dice: “Oye. Solo un aviso aquí, tengo este grupo de chicos de Medio Oriente que quieren aprender a volar aviones jumbo, pero no quieren aprender a aterrizarlos y quieren hacer todo su simulador. entrenando en la ciudad de Nueva York '.

Cosas así que tienen las agencias de inteligencia, pero que no se ensamblan. Y entonces, Tenet dijo, “Lo que quiero hacer es que este grupo, el glóbulo rojo, tome todo lo que creemos que es verdad todos los días. Mire todas nuestras evaluaciones de inteligencia y trate de argumentar que lo contrario es cierto. Trate de argumentar que estamos equivocados. Trate de hacer agujeros en lo que hemos concluido basándonos en la inteligencia que tenemos. No porque estemos necesariamente equivocados, sino porque A, podríamos estarlo y tal vez descubras la respuesta correcta o B, incluso si estamos en lo cierto al probar nuestras conclusiones, las harás más sólidas '.

Entonces, el glóbulo rojo se puso a trabajar y, obviamente, el trabajo del glóbulo rojo está altamente clasificado. Pero una cosa que la CIA ha dicho públicamente es que el trabajo del glóbulo rojo es directamente responsable de haber prevenido una serie de grandes ataques terroristas en la escala del 11 de septiembre, si no, más grandes desde 2001. La otra cosa que el glóbulo rojo hizo, que es más de dominio público, es que comenzaron a crear un documento unas semanas después de esto. Todos los días empezaron a crear un documento llamado Evaluación de Inteligencia Alternativa.

Y lo que fue esto, ya que sus oyentes probablemente saben que todos los días el presidente de los Estados Unidos recibe un libro negro, creo que tiene unas seis páginas de lo que se llama la evaluación de inteligencia diaria y es un desglose de lo que sucedió en el mundo. en las últimas 24 horas, qué cree la CIA que significa y qué opciones tiene el presidente para responder a esto en base a las conclusiones que la CIA ha sacado de esta inteligencia.

Entonces, la evaluación de inteligencia alternativa era un documento de una página que se deslizaba al final de ese, ese libro todos los días que decía: “¿Sabes qué? Señor presidente, acaba de leer lo que creemos que está pasando en el mundo y lo que puede hacer al respecto. Pero podríamos estar equivocados y, si nos equivocamos, estas son las otras formas en que podría interpretar estos eventos y aquí hay algunas otras opciones que podría considerar. Ahora, vale la pena señalar, Brett, que tanto el presidente Bush como el presidente Obama dijeron públicamente que encontraron que las Evaluaciones de Inteligencia Alternativa eran una de las cosas más importantes que miraban todos los días.

El presidente Trump, unas dos semanas después de asumir el cargo, dijo que lo encontraba confuso y pidió que lo retiraran de su sesión informativa diaria. Entonces, la CIA todavía lo prepara. Simplemente no se lo dan al presidente. Así que eso es lo que pasó con la CIA. Ahora, un par de años después, el ejército estadounidense tuvo una epifanía similar. Ellos, ellos pensaron que habían ganado la guerra en Irak y luego, de repente, se dieron cuenta de que la estaban perdiendo. Y eso creó una verdadera catarsis en el liderazgo del ejército de los EE. UU. Y el liderazgo del ejército de los EE. UU. En particular, que dijo: “¿Cómo sucedió esto?

¿Cómo ganamos esta guerra tan fácilmente y ahora nos encontramos atrapados en esta insurgencia que en realidad estamos perdiendo? ' Y así, el entonces director del ejército de los EE. UU., El entonces presidente del ejército que se llama General Schoomaker, un ex boina verde, gran estadounidense, el general Schoomaker dijo: “Vamos a establecer un equipo de lecciones aprendidas para averiguar cómo sucedió esto, cómo nos metimos en este lío y cómo asegurarnos de que nunca volvamos a meternos en este lío '. Y lo que este equipo concluyó muy rápidamente, Brett, fue que nos habíamos convertido en víctimas de nuestro propio éxito.

Por nosotros, me refiero a que el ejército estadounidense se ha convertido en víctima de nuestro propio éxito. Los militares habían ganado con tanta facilidad la guerra de Irak a principios de la década de 1990, la primera guerra del Golfo con tan poco costo. Y ganaron tan fácilmente la guerra en los Balcanes en la última parte de la década de 1990 nuevamente con tan poco costo que han llegado a la conclusión de que porque teníamos este inmenso dominio de la información, debido a los satélites espías y drones y todo estas cosas, y debido a que nuestras armas eran tan superiores a las de cualquier otra persona, básicamente nos habíamos vuelto invencibles.

Y realmente lo creen. Si regresa y mira las cosas que se escribieron en el Pentágono, en, en el, en el período previo a la invasión de Irak, la gente realmente creía que eran invencibles. Y luego, de repente, descubrieron que no lo eran. Entonces, el equipo de lecciones aprendidas hizo varias recomendaciones, pero una de ellas fue reconocer que gran parte del problema no era solo que pensábamos que éramos invencibles, sino que muchas de las suposiciones que hicimos, porque pensábamos que éramos invencibles. , estaban equivocados.

Y así, recomendaron crear un equipo dentro del ejército de EE. UU. En todos los niveles del ejército de EE. UU. En el que el trabajo sería tecnificar: tomar cada estrategia que se desarrolló e intentar probarla, tratar de dividirla, tratar de averiguar qué podría salir mal y cómo mejorarlo. Y llamaron a este equipo rojo. Y se les ocurrió un sistema formal de herramientas y técnicas y comenzaron a capacitar a los oficiales superiores en estas herramientas y técnicas, para que pudieran ir y hacer esto para asegurarse de que este tipo de cosas no volvieran a suceder. Y lo crearon, incluso crearon su propia escuela.

Lo llamaron universidad roja en equipo. De manera informal, tenía un nombre en clave, la universidad de estudios militares y culturales extranjeros, porque no querían que nuestros enemigos supieran lo que realmente era. Y lo instalaron en Fort Leavenworth en Kansas para capacitar a los oficiales en estas técnicas. Y me convertí en el primer y todavía único civil de fuera del gobierno en pasar por el programa de capacitación de líderes del equipo rojo allí. Así es como me enteré de esto.

Brett McKay:
¿Y el equipo rojo influyó o cambió la forma o cambió las decisiones, como las decisiones estratégicas que tomó el ejército con respecto a Irak y Afganistán?

Bryce Hoffman:
Realmente lo hizo. Y nuevamente, mucho de lo que salió del equipo rojo es clasificado, pero fue muy público y muestra tanto la verdadera oportunidad como el desafío del equipo rojo, Brett, fue el aumento. Entonces, el general Petraeus estaba a cargo de Fort Leavenworth cuando se creó el equipo rojo y fue uno de los primeros defensores del equipo rojo. Y así, cuando fue puesto a cargo de la guerra en Irak a mediados de la década de 2000, usó técnicas de equipo rojo para pensar en esta idea del aumento de que si nosotros ... Y el equipo rojo es realmente sobre pensamiento contrario y, y, y mirar las cosas de manera diferente.

Entonces, lo que se le ocurrió fue que el presidente dijo: 'Queremos salir de Irak', al usar equipos rojos, pudo determinar que la única forma en que podemos salir de Irak es enviar más tropas a Irak para obtener la situación hasta el punto en que podamos salir con seguridad para nosotros y para el pueblo iraquí. Y así, se dio luz verde a la oleada, siguió adelante y tuvo mucho éxito. Realmente cambió todo bastante rápido. Redujo drásticamente la violencia en el país, el número de bombardeos, el número de ataques terroristas.

Por lo tanto, la oleada realmente estaba funcionando de la forma prevista. Pero el problema es que los políticos de Washington vieron que estaba funcionando. Y aunque el general Petraeus había dicho: 'No podemos esperar hasta que empiece a funcionar. Tenemos un, tenemos que mantener esto en su lugar durante un período de tiempo aquí para asegurarnos de que la situación realmente se estabilice en Irak antes de que nos retiremos '. Dijeron: “No, esto está lo suficientemente cerca. Salgamos ahora ', y luego comenzó a desmoronarse nuevamente.

Y entonces, Brett, lo que esto realmente ilustra es uno de los problemas, uno de los desafíos con el equipo rojo, no un problema. Lo que realmente ilustra es uno de los desafíos del equipo rojo, que es que si no cuenta con el apoyo de la alta dirección, si no cuenta con el apoyo de la alta dirección, no importa qué tan buenas sean las ideas se les ocurren, no van a trabajar porque no pueden. Y eso es lo que pasó con el aumento. Entonces, a pesar de que mucho de lo que se ha hecho en el, en el ejército del equipo rojo como clasificado, la forma en que sabes que está funcionando es tan rápido después de que comenzaron a implementar el equipo rojo a fines de la década de 2000 en los EE. UU. militar, muy rápidamente, se extendió por todo el mundo.

Entonces, los británicos adoptaron el equipo rojo, los canadienses adoptaron el equipo rojo, los australianos adoptaron el equipo rojo, Nueva Zelanda e incluso la OTAN finalmente adoptó el equipo rojo. Aunque decidieron que la idea de los equipos era demasiado conflictiva, lo llamaron análisis alternativo. Pero el punto es, ¿fue tan exitoso que la mayoría de los países del mundo que están aliados con los Estados Unidos ahora han establecido sus propios programas de formación de equipos rojos o programas de entrenamiento de equipos rojos y están utilizando este tipo de programas en todo el mundo?

Brett McKay:
Por lo tanto, las agencias de inteligencia han utilizado el equipo rojo, los ejércitos para derrotar a los terroristas y ganar guerras. Pero luego hablaste, comenzaste a ver empresas que también usaban técnicas de equipos rojos. ¿Cuándo empezaste a ver eso? ¿Cuáles son algunos ejemplos de organizaciones privadas o civiles que utilizan técnicas de equipos rojos?

Bryce Hoffman:
Sí, entonces Brett, antes de que decidiera renunciar a casi medio año de mi vida para pasar por el programa de entrenamiento del equipo rojo en Fort Leavenworth, quería asegurarme de que no era solo yo quien pensaba que esto era una buena idea. , que otros en los negocios vieron esto como algo valioso y algo que ellos querrían aprender y usar. Hablé con varios amigos míos que ocupan puestos de liderazgo sénior en algunas de las empresas más disruptivas del mundo, las empresas a las que otras empresas realmente han llegado a temer, porque son muy buenas para alterar otras industrias.

Y hablé con la gente y lo que descubrí fue que, si bien ninguno de ellos estaba realmente al tanto de este tipo de equipo rojo, que estaban haciendo los militares, la CIA y otros, que cuando describí las herramientas y las técnicas involucradas, eran realmente similares a algunas de las formas en que estas empresas enfocaban sus negocios. Entonces, por ejemplo, tengo un amigo que ocupa un puesto bastante alto en Amazon y cuando le describí el equipo rojo y le describí algunas de las herramientas, dijo: 'Nunca he oído hablar del equipo rojo. No creo que Jeff haya oído hablar nunca de los equipos rojos.

Pero lo que describiste es muy similar a algunas de las cosas que hacemos '. Y dijo: “Tenemos un proceso interno que hacemos para poner a prueba constantemente nuestras propias estrategias, para desafiar constantemente nuestras propias suposiciones y para realmente tratar de mirar diferentes partes de nuestro negocio y tratar de interrumpirlas para tratar de verlas. la forma en que un competidor que quisiera, interrumpirnos, los miraría, para que podamos interrumpirnos a nosotros mismos antes de que alguien lo haga por nosotros '. Y dijo: 'Muchas veces voy a conferencias y esas cosas y hablo con ejecutivos de otras empresas y me dicen:' ¿Cómo podemos ser más como Amazon? '

Y dijo: 'Siempre me siento como un idiota, porque lo único que se me ocurre para decirles es:' Bueno, podrías empezar de nuevo ', porque es algo muy intrínseco en nuestro ADN. Es fundamental para lo que somos como empresa. Y ha sido parte de nuestra empresa desde que Jeff la inició '. Dijo: 'Esta es la primera vez que escucho sobre una forma sistemática de enseñar a alguien a pensar más como Amazon'. Entonces, cuando escuché eso, fue realmente valioso y lo escuché de otras compañías también. Escuché eso de la gente de Kleiner Perkins en Sand Hill Road, quienes dijeron: 'Algunas de estas técnicas que está describiendo son muy similares a la forma en que examinamos las empresas para las inversiones', ese tipo de cosas.

Y cuando escuché eso, Brett, supe que esto era realmente algo valioso. Valió la pena tomarse el tiempo para aprender a hacer, escribir un libro, compartir con otras personas y establecer una empresa para enseñar a la gente cómo hacerlo.

Brett McKay:
Entonces, las empresas simplemente lo están haciendo por sí mismas, pero ¿ha habido empresas que una vez que se enteraron de lo que estaban haciendo los militares con este enfoque más sistemático de la formación de equipos rojos, dijeron: 'Hagamos eso en nuestra empresa'?

Bryce Hoffman:
Absolutamente. Y muchos de nuestros clientes, gracias a MDS, puedo identificarlos por su nombre, pero hemos trabajado con empresas en casi todas las industrias, desde aeroespacial, transporte, tecnología, telecomunicaciones. Una empresa de la que puedo hablar brevemente es Verizon, que realmente ha hecho del equipo rojo una parte central de su proceso de planificación estratégica y realmente ha descubierto cómo usar estas herramientas de una manera muy eficaz para evaluar cada estrategia importante antes de aprobado.

Y ha sido un cambio de juego para ellos. Lo han hecho, lo han hecho, han cambiado la dirección de algunas de sus principales iniciativas estratégicas como resultado de lo que han aprendido de sus equipos rojos y ha sido realmente poderoso. Otra organización que ha utilizado red teaming, una de las primeras que capacitamos fue un banco de desarrollo de Japón, que es el fondo soberano de Japón, y querían usar estas herramientas para ver a las empresas como objetivos de inversión en los que estaban pensando invertir. para asegurarse de que realmente estaban poniendo su dinero en empresas que pudieran utilizarlo de manera eficaz y para, y para asegurarse de que las formas en que las empresas que deseaban utilizar el dinero que les estaban dando les llevaran al éxito que esperaban lograr.

Entonces, hay muchas empresas que han podido usar esto desde que salió el libro y realmente se está extendiendo. Hay mucho interés, como digo, no solo en Estados Unidos, sino en todo el mundo. Acabo de regresar de un viaje a Gran Bretaña donde hablé con varias empresas y varias organizaciones sobre cómo usar el equipo rojo para realmente, como dije, interrumpirte antes de que alguien más te interrumpa. Pero no se trata solo de empresas. No son solo las grandes organizaciones las que pueden hacer esto. Los individuos también pueden participar en el equipo rojo. Y eso es importante saber

Brett McKay:
Y hablaremos de eso, porque creo que eso es ... Esa fue la gran lección para mí personalmente cuando leí este libro, es que puedo aplicar esto a mí mismo, a mi propia vida, pero también a mi propia empresa, la mía. negocio. Y hablaremos de eso aquí en un momento, pero hablemos del poder. Como qué crees que hace el equipo rojo y argumentas que el equipo rojo es realmente poderoso para ayudarnos a superar los prejuicios humanos cuando somos individuos, tomamos decisiones y también en grupos. Entonces, ¿cuáles son los sesgos o errores más comunes en el pensamiento que cometen los humanos cuando toman decisiones?

Bryce Hoffman:
Es una gran pregunta, Brett. Y es realmente importante entender que los militares, que la CIA no solo creó estas herramientas en una pizarra en algún lugar, sino que realmente se basan en la ciencia y se basan principalmente en la investigación que se ha realizado los últimos 40 45 años en psicología cognitiva, toma de decisiones humanas por personas como el camarógrafo Dr. Daniel que escribió Thinking Fast and Slow, el premio Nobel, su colega, Amos Tversky, el Dr. Gary Klein y otros.

Y lo que estos científicos han visto y lo que han demostrado estos científicos en miles de experimentos es que Adam Smith estaba equivocado. Y lo que quiero decir con eso, Brett, es que durante la mayor parte de los últimos 300 años, la mayoría de los economistas y la mayoría de la gente han pensado que la noción de Adam Smith de lo que llamó teoría de la elección racional era la forma en que las personas tomaban decisiones. Y lo que la teoría de la elección racional sostiene realmente es y es una teoría simple, es que tomamos las mejores decisiones posibles con la información disponible.

Y que si tomamos una mala decisión es porque no teníamos suficiente información para tomar una mejor decisión o porque nos dejamos llevar por emociones fuertes como el amor u odio o una obsesión realmente malsana con los dos labios. Y entonces los economistas pensaron: “Así es como funciona este otro mundo. Las personas, las personas hacen lo mejor que pueden y si ellos, si toman una mala decisión, simplemente lo necesitan, habrían tomado una mejor decisión si tuvieran más información '. Pero lo que han demostrado Tversky y Kahneman, Kein y otros es que no es así como la gente toma decisiones. Que las personas tomen decisiones, así es como nos gustaría que tomáramos decisiones.

Pero las decisiones de las personas, no importa cuán inteligentes sean, no importa cuán bien educadas sean, no importa cuán experimentadas sean, no importa cuán exitosas sean, están moldeadas por una serie de sesgos, puntos ciegos, heurísticas que en realidad es justa. un gusto por los atajos mentales, y que estas, estas cosas que están un poco programadas en nuestro cerebro sesgan nuestra toma de decisiones de formas que simplemente no conocemos.

Y podríamos hablar sobre algunos de ellos. Pero es importante saber que estas son cosas que existen por una razón. Estos sesgos y estos puntos ciegos existen. Estos atajos existen porque si fueras un cazador o recolector en la sabana africana y te detuvieras a pensar profundamente si el león que se estaba acercando te iba a comer o no, probablemente no sobrevivirías para terminar ese análisis. . Por lo tanto, nuestros cerebros están conectados de tal manera que nos ayudan a tomar decisiones realmente rápidas cuando las necesitamos.

Pero el problema es que utilizamos ese mismo enfoque para abordar los problemas de hoy, que son mucho más complejos, mucho más complicados que los que la gente encontraba en la sabana africana hace mil años. Y ahí es donde nos encontramos con dificultades.

Brett McKay:
Entonces, ¿cuáles son algunas de estas heurísticas o sesgos que ve con frecuencia que realmente le cuestan a las organizaciones o individuos cada vez que toman una decisión?

Bryce Hoffman:
Hay tantos. Uno de los que creo que es algo endémico en los negocios es el sesgo de costos hundidos. Y el sesgo de costos hundidos es básicamente la tendencia que todos tenemos cuando perdemos algo, cuando perdemos dinero en particular para querer recuperar nuestra pérdida. Y ese deseo es tan fuerte que muchas veces puede hacernos hacer cosas realmente estúpidas que terminan costándonos más dinero a largo plazo. Entonces, por ejemplo, en el nivel más simple, el sesgo de costos hundidos es la razón por la que se ve a la gente haciendo autostop fuera de Las Vegas, porque no tienen suficiente dinero para un autobús Greyhound, porque han perdido su dinero en las mesas de juego y seguir apostando con la esperanza de recuperar sus pérdidas hasta que se queden sin nada.

Pero también afecta a empresas que deberían conocerlo mejor. Entonces, ves que las empresas hacen cosas como construir una fábrica y abrir una nueva, y la fábrica no será rentable. La fábrica no genera dinero porque los trabajadores no son lo suficientemente productivos, el equipo no es lo suficientemente bueno, sea cual sea la razón. Y en lugar de decir: “¿Sabes qué? Invertimos 250 millones de dólares para construir esta fábrica. en realidad ha sido una especie de despilfarro. Reduzcamos nuestras pérdidas y sigamos adelante '.

¿Que hicieron? Dicen: 'Bueno, pongamos 50 millones de dólares más en esta fábrica y tratemos de aumentar la productividad'. De acuerdo, tal vez eso funcione, pero no funciona. Siguen derramando dinero y dicen: 'Hagamos otros $ 25 millones. Invirtamos otros $ 50 millones. Y muy pronto, la fábrica de $ 250 millones costó $ 700 millones y todavía no se ha convertido en ganancias. Entonces, ese es un sesgo que es realmente peligroso y que el pensamiento del equipo rojo está diseñado para superar.

Otro es la heurística de disponibilidad. Entonces, la heurística de disponibilidad es realmente simple. Somos mucho más conscientes de la información que nos acaban de dar que de la información que conocemos del pasado.

Por lo tanto, si todos los días se le ve en las noticias sobre lo grandiosa que es una nueva tecnología, es mucho más probable que la vea favorablemente debido a esa información reciente, a pesar del hecho de que vio información mucho más detallada hace dos años. Eso dijo que esta tecnología tenía fallas fundamentales, porque no está disponible para usted en su mente tan fácilmente. Y hay toneladas de ellos. Existe un sesgo de negatividad, que es que tendemos a recordar experiencias negativas o dolorosas con mucha más fuerza que las positivas.

Entonces, si tuvimos éxito, por ejemplo, en una estrategia comercial en particular durante tres años y luego, de repente, la arruinamos una vez, es probable que dejemos de seguir esa estrategia debido a esa mala experiencia e ignoremos el hecho de que en En tres de los últimos cuatro casos, fue increíblemente exitoso, porque el dolor es más fuerte en nuestra mente que el éxito. Como dije, está integrado en nuestro cerebro y afecta nuestro pensamiento sobre problemas complejos, así como problemas simples como ese.

Brett McKay:
Entonces, esos son ejemplos de heurísticas de decisiones que tomamos que se harían en forma grupal pero también individual. Pero también resaltaste que nuestro pensamiento puede cambiar y desviarnos cuando estábamos comenzando, cuando nos metemos en grupos, y una de las que me llamó la atención fue la Paradoja de Abilene. ¿Qué es la paradoja de Abilene y cómo puede llevarnos por mal camino?

Bryce Hoffman:
La paradoja de Abilene, en pocas palabras, Brett, es lo que sucede cuando decimos que sí, pero queremos decir que no y sabes que es algo que cualquiera que haya trabajado en una organización probablemente esté realmente familiarizado con alguien, planteará una pregunta, habrá un problema. que el grupo está tratando de resolver y nadie tiene una buena respuesta y luego alguien arrojará una respuesta y dirá: 'Podríamos hacer X'. Ahora, todos en la mesa piensan que X es una idea horrible, pero al final lo hacen de todos modos, porque a nadie se le ocurre una idea mejor.

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Y la razón por la que se llama la paradoja de Abilene, y sin ofender a los oyentes en Abilene, Texas, es que el psicólogo que identificó esto por primera vez hace varias décadas estaba sentado en casa con su familia un fin de semana. Y era domingo. No tenían idea de qué hacer, hacía calor, tratando de averiguar cómo matar la tarde. Y habían estado sentados durante varios minutos tratando de averiguar cómo podían, cómo podían pasar el día.

Nadie tuvo una buena respuesta. Y finalmente alguien dijo: “Siempre podríamos ir a Abilene. Ahora, nadie en la habitación quería ir a Abilene. Todo el mundo aparentemente odiaba a Abilene. Nunca he estado en Abilene, pero presumiblemente no es un gran lugar para visitar un domingo por la tarde. Y, sin embargo, después de unos minutos, alguien más dijo: 'Sí, podríamos ir a Abilene'. Y luego, lo siguiente que sabes es que alguien más dijo: 'Sí, eso es genial. Vamos a Abilene '.

Y luego todo el mundo está en el coche, van a Abilene, lo pasan horrible. Y en el camino de regreso, todo el mundo está de mal humor e infeliz. Y la conversación toma el giro que probablemente esperabas, que es que alguien dice: 'Oye, ¿por qué querías ir a Abilene?' Y mamá dice: 'No quería ir a Abilene. Solo dije que deberíamos ir a Abilene, porque papá dijo que deberíamos ir a Abilene '. Y papá dice: 'No quería ir a Abilene. Solo dije que deberíamos ir a Abilene, porque el abuelo dijo que deberíamos ir a Abilene '.

Y el abuelo dice: 'Solo dije que deberíamos ir a Abilene, porque no podía pensar en ningún otro lugar adonde ir'. Y es una historia divertida, pero realmente ilustra un gran problema con el que las empresas se enfrentan todo el tiempo, que es cuando las personas aceptan algo en lo que realmente no creen '. Y es muy peligroso que aún más peligroso sea algo con lo que la gente probablemente esté un poco más familiarizada, que es un pensamiento grupal, que es la patología de toda organización es que con el tiempo comenzará a beber su propio Kool-Aid y dejará de desafiar. sus propias creencias.

Y todos comenzarán a alinear sus pensamientos. Y eso es realmente peligroso, porque como dijo una vez el general Patton, si todo el mundo piensa igual, alguien no piensa. Y para eso está diseñado el trabajo en equipo rojo y el pensamiento en equipo rojo es asegurarse de que todos no piensen de la misma manera para promover el pensamiento divergente, de modo que, por cierto, pueda converger en la mejor idea, independientemente de dónde venga en la organización. , Brett.

Me refiero a que muchas de las herramientas que están involucradas en el equipo rojo que fueron creadas por los militares fueron creadas, porque reconocen que existieron en una cultura jerárquica increíblemente fuerte, y que la jerarquía de la cultura de los militares impidió que se desarrollaran buenas ideas. aparecieron si no provenían de las personas más mayores de la sala. Por lo tanto, muchas de las herramientas que enseñamos, muchas de las técnicas que enseñamos, están realmente diseñadas para ayudar a las personas a sacar a la luz sus ideas de forma anónima y permitir que las personas evalúen esas ideas independientemente de quién las haya surgido, de modo que la mejor idea gane independientemente de su origen. de.

Brett McKay:
Bueno, hablemos de algunas de estas técnicas de equipos rojos que hacen las organizaciones y las personas. Y su libro, Red Teaming, trata más sobre cómo las empresas pueden utilizar Red Teaming en un enfoque sistemático a gran escala. Pero, como también señaló en el libro, también puede usar estas cosas de manera ad hoc en su propia pequeña organización o también con usted mismo. Entonces, hablemos de uno que me llamó la atención fue la verificación de suposiciones clave. ¿Que es eso? ¿Cuál es el objetivo de una verificación de supuestos clave?

Bryce Hoffman:
Esta es una técnica realmente importante, una verificación de supuestos clave. Es, es una técnica un poco complicada, pero en pocas palabras, es una forma de desafiar consciente e intencionalmente sus propias suposiciones y asegurarse de que sean lo suficientemente fuertes como para basar su plan. Ahora bien, es importante comprender que no hay nada de malo en las suposiciones. Tenemos que hacer suposiciones para tomar cualquier decisión, hacer cualquier plan, desarrollar cualquier estrategia.

Los supuestos son esenciales para el proceso de planificación. El problema es que mucha gente se confunde entre supuestos y hechos. Entonces, en pocas palabras, un hecho es algo que es objetivo verdadero en este momento que puede probar. No es algo que esperemos que sea cierto en el futuro. No es algo que desearíamos que fuera cierto. Es realmente cierto en este momento. Y puedes salir y demostrarle a alguien que es verdad.

Entonces, si digo que nuestra compañía ganó $ 150 millones el último trimestre, eso es cierto a menos que nuestros contables estuvieran escribiendo los libros. Y puede ir a buscar el informe financiero y comprobar que es cierto. E idealmente, la suposición es algo que aún no es cierto, pero que lo será en el futuro. Es un hecho que aún no es cierto, pero lo será en el futuro. Entonces, si digo que vamos a ganar $ 150 millones el próximo trimestre, eso es una suposición. Incluso si tengo el análisis cuantitativo más a prueba de balas por parte de las personas más importantes de Wall Street, eso me dice que esto es exactamente cuánto dinero voy a ganar, sigue siendo una suposición, porque aún no ha sucedido.

Entonces, idealmente, como dije, las suposiciones son solo hechos que aún no son ciertos. Y hacemos nuestros planes basados ​​en ellos. El problema, Brett, es que con demasiada frecuencia las suposiciones son solo ilusiones y, por lo tanto, una verificación de suposiciones clave consiste en identificar las suposiciones que subyacen a su estrategia, su plan o su decisión y luego someterlas a una serie de preguntas que están realmente diseñadas. para pincharlos y pincharlos y asegurarse de que no exploten al inspeccionarlos de cerca.

Y algunas de esas preguntas o cosas como, por ejemplo, ¿se basa esta suposición en sesgos o nociones preconcebidas? Volviendo a lo que acabamos de hablar sobre sesgos y heurísticas. ¿Se basa esta suposición en un precedente histórico? Y si es así, ¿es válido ese precedente histórico? Porque muchas veces hacemos suposiciones basadas en nuestras experiencias pasadas y no es realmente análogo. Otras preguntas que hacemos incluyen cosas como '¿Qué tiene que suceder para que esta suposición sea cierta?' que es algo en lo que la gente a menudo no piensa.

Y otro igualmente importante, si este supuesto resulta cierto, ¿seguirá siendo cierto en todas las condiciones? Entonces, ese es el tipo de preguntas que hacemos. Y lo importante es que no se trata solo de verificar sus suposiciones. Es un proceso muy sistemático para verificar sus suposiciones. Mencioné el Banco de Desarrollo de Japón anteriormente y cuando enseñé esta técnica a algunos de los líderes senior del Banco de Desarrollo de Japón, y les enseñé cómo hacer una verificación de supuestos clave, durante el receso, uno de ellos me dijo , 'Esto es realmente importante, porque tenemos un proceso escrito de cómo evaluamos los objetivos de inversión'.

Y uno de los pasos de ese proceso es verificar los supuestos en los que se basa este plan de inversión. Dijo: “El problema es que la forma en que funciona en la práctica es la siguiente. Todos nos sentamos en una agradable mesa de conferencias en nuestra oficina en Tokio y llegamos a ese punto en la lista de verificación y quienquiera que esté dirigiendo la reunión dice: '¿Hemos verificado las suposiciones en las que se basa este plan de inversión?' Y todos asentimos con la cabeza. seriamente el uno al otro. Y luego marcamos esa casilla y pasamos a la siguiente casilla de la lista de verificación '.

Dijo: | El proceso que nos has enseñado no nos permite escapar de esa tarea, porque tienes que ir y hacer estas preguntas específicas '. Entonces, esa es la razón por la que estas herramientas son tan intensas como lo son, es para realmente hacer que la gente haga el trabajo, no solo para decir que hicieron el trabajo.

Brett McKay:
Entonces, como a nivel personal, puede usar esto si está tomando una decisión, '¿Debería comprar una casa?' Y hay algunas suposiciones cuando dices: 'Sí, compraré una casa'. Bueno, hay suposiciones como, 'Bueno, supongo que voy a poder obtener un seguro de hogar. Supongo que se aprobará la hipoteca. Supongo que tendré un trabajo en el futuro en el que pueda pagar la hipoteca '. Y, por lo tanto, ese tipo de verificación lo ayudará a asegurarse de que ha realizado una prueba de estrés y de que puede planificar contingencias donde esas suposiciones son ciertas.

Bryce Hoffman:
Absolutamente. Lo que acaba de señalar es realmente importante, y es que, si bien estas herramientas se pueden hacer en un entorno muy formal, también se pueden usar de manera informal. Ahora, sin embargo, aclaremos cuáles son las diferencias. Si hace lo que acaba de decir, eso es valioso y es mucho, es mucho más probable que tome una buena decisión al hacer las preguntas que acaba de hacer que si solo dijera: 'Oye, quiero comprar una casa. Parece una buena idea ganar suficiente dinero en mi cuenta bancaria para el pago inicial. Claro, hagámoslo. Pasar mi verificación de crédito. Estamos listos para ir '.

Sin embargo, solo quiero ser claro. No es tan bueno como que otra persona mire sus suposiciones y haga esas preguntas, porque, como hablamos, todos nosotros, sin importar lo inteligentes que seamos, sin importar qué tan bien educados seamos, sin importar qué tan exitosos seamos, podemos ' para ver lo que no podemos ver. El economista y ganador del premio Nobel Thomas Shelling dijo que lo único que nadie puede hacer, sin importar lo inteligente que sea, es elaborar una lista de cosas que nunca se le ocurrirían.

Y eso es lo que obtienes al formar un equipo rojo en un grupo, es otro par de ojos que mira el problema que mira la decisión y te ayuda a ver lo que no puedes ver. Entonces, esa es la diferencia, aún valiosa, increíblemente valiosa para hacer esas preguntas como individuo. Aún más valioso si puede hacerlo incluso con un grupo pequeño.

Brett McKay:
Bueno, a nivel personal, una cosa que puede hacer para ayudarlo a formar un equipo rojo con otra persona es tener un asesor financiero personal en esa decisión de compra de una casa.

Bryce Hoffman:
Sip.

Brett McKay:
Consúltelos y podrán empezar a decir: 'Bueno, pensemos en estos'. Comenzarán a elegirlo y dirán: 'Bueno, veamos también estas cosas'.

Bryce Hoffman:
Exactamente. Encuentra a alguien en quien confíes para que te haga esas preguntas difíciles y te ayude a responderlas con honestidad. De eso se trata realmente. ¿Pero sabes que? Como hemos descartado la formación de equipos rojos en todo el mundo, descubrimos que hay empresas como Verizon y el Banco de Desarrollo de Japón y algunas de las otras grandes empresas con las que hemos trabajado que han podido establecer equipos rojos en sus organizaciones sobre una base ad hoc. Capacite a las personas en estas herramientas y técnicas y luego permítales pasar varios días evaluando decisiones estratégicas importantes.

Y eso es increíblemente valioso, pero encontramos muchas otras empresas, muchas otras organizaciones y muchos líderes individuales que dicen: 'Realmente quiero usar estas herramientas y técnicas para tomar mejores decisiones, pero no tengo el capacidad para formar un equipo. No tengo la capacidad de capacitar a media docena de personas en estas técnicas. ¿Que puedo hacer?' Entonces, encontramos una manera de modificar algunas de estas técnicas y enseñar a las personas cómo hacerlas individualmente o simplemente atrayendo a un par de personas que van a una sala de conferencias y usándolas de manera menos formal.

Como digo, no es tan poderoso como el proceso formal, pero sigue siendo efectivo y es mejor que no hacer nada. Aún así, es mejor que no desafiar tu propio pensamiento.

Brett McKay:
Otra técnica que se puede usar de forma ad hoc y que pensé que puede ser potencialmente poderosa son estas cuatro formas de ver, ¿qué es eso y cuál es el objetivo allí?

Bryce Hoffman:
Es una técnica realmente genial y creo que es importante que la utilicen las personas. Y tienes toda la razón. Esto es algo que puede hacer de forma individual y eficaz. Entonces, en el nivel más simple de cuatro formas de ver es algo que los militares crearon para lidiar con el reconocimiento de que a menudo fracasaron cuando estaban armando planes para considerar cómo se veían esos planes desde la perspectiva de otras personas en los ejércitos estadounidenses.

Entonces, les daré un ejemplo. Mi instructor cuando fui al equipo rojo en la universidad, el coronel Kevin Benson era literalmente la persona, literalmente el jefe del equipo que planeó la invasión de Irak. Y entonces, había visto de primera mano por qué necesitábamos estas herramientas. Y cuando estábamos, cuando estábamos aprendiendo esta herramienta, cuatro formas de ver, le contó a nuestra clase una historia. Dijo: 'Dirigí el equipo que planeó la invasión de Irak e hicimos muchas suposiciones sobre el pueblo iraquí, aunque nunca hablamos con ninguno de ellos'.

Y dijo: 'Una de las suposiciones más grandes y más dañinas que hicimos, porque era tan colosalmente incorrecto, fue que creíamos que dentro de cada iraquí había ...' y estas fueron sus palabras exactas: 'Dentro de cada iraquí había un pequeño estadounidense simplemente muriendo por salir '. Y dijo: “Lo que esa creencia nos llevó a hacer fue decidir cosas como si está bien que vayamos a desmayar este país, eliminar su red eléctrica. Y sí, la gente va a perder el aire acondicionado en el desierto en pleno verano. Sí, sus refrigeradores dejarán de funcionar y todos sus alimentos se echarán a perder. Si.

Probablemente no podrán obtener agua potable durante un tiempo. Pero van a estar tan felices de haberlos liberado de la bota de Saddam Hussein. Que no les importará, que estarán bien con eso '. Él dijo: 'Tan pronto como lo miras de esa manera, tan pronto como dices si eso es realmente cierto, te das cuenta de que es una completa tontería, ¿verdad?' porque cualquiera que esté familiarizado con la jerarquía de necesidades de Maslow sabe que la autorrealización es la cima de la pirámide, y cosas como la comida, el agua, el refugio y la seguridad son la base de la pirámide.

Y no se puede llegar a la cima de la pirámide sin hacer una base sólida en la base de la pirámide. Entonces, en realidad, si no tienes comida ni agua, no te importa mucho si estás viviendo en una dictadura o en una democracia. Entonces, crearon esta herramienta llamada cuatro formas de ver para obligarse a sí mismos a mirar suposiciones, problemas y planes desde la perspectiva de otras partes interesadas clave, como en el caso que acabo de mencionar, el pueblo iraquí. Y la forma en que funciona, Brett, es realmente simple. Se crea un gráfico cuádruple, un gráfico cuádruple empresarial típico, aunque es importante recordar que en este no hay un cuadro correcto.

Todas las cajas son iguales. En la esquina superior izquierda, observa cómo nos vemos a nosotros mismos. Ahora, podríamos ser su empresa o podría ser usted como individuo. En el cuadro superior derecho, dice: '¿Cómo ve X a X?' X podría ser cualquiera. Es cualquier interesado al que esté mirando. Podría ser un competidor, podrían ser sus clientes, podría ser su sindicato, podría ser su jefe. Si está haciendo esto para averiguar cómo obtener un aumento y escribe, ¿cómo se ven a sí mismos? Luego, en el cuadrante inferior izquierdo, escribe, ¿cómo los vemos?

Y en el cuadrante inferior derecho, escribe, ¿cómo nos ven? Y pasas algún tiempo llenando estas cajas. Y lo que obtienes de esto, Brett, es una mejor comprensión de cuáles son las perspectivas de otras personas, cuáles son sus puntos débiles, cuáles son sus problemas. Y luego puedes crear tu mensaje. Puede diseñar su plan para abordar algunos de ellos si desea que sea más probable que tenga éxito. Entonces, si está usando esto en el nivel más simple para averiguar la mejor manera de acercarse a su jefe y obtener un aumento, al hacer esto [inaudible 00:43:47], puede descubrir, por ejemplo, que su jefe está bajo presión para mantener los costos donde están.

Sin embargo, su jefe también está bajo una tremenda presión para aumentar las ventas en su departamento en un 12% este año. Por lo tanto, es más probable que tenga éxito si va con su jefe y en lugar de decir: 'Oye, soy un gran trabajador, dame más dinero', para decir: 'Oye, mira, te reconozco'. Están bajo mucha presión para mantener bajos los costos, pero también reconozco que se generó mucha presión para aumentar las ventas. He estado trabajando duro. He dedicado horas extra para ayudarlo a hacer eso y estoy dispuesto a seguir haciéndolo. Pero para hacer eso, también necesito un poco más de mi parte.

Entonces, si me da lo que estoy pidiendo, me comprometeré con usted a que lo ayudaré a lograr ese objetivo el próximo año. Y esto es lo que haré para lograrlo. Entonces, verá, está adaptando su mensaje para satisfacer sus necesidades, está hablando de sus necesidades en lugar de sus necesidades, y eso puede ser realmente efectivo. Esa puede ser una técnica realmente poderosa.

Brett McKay:
Otra técnica que destacas en el libro que he usado personalmente es un análisis pre-mortem. ¿Que es eso?

Bryce Hoffman:
Esta es una de mis técnicas favoritas, Brett. Es una, es una técnica que fue desarrollada por el Dr. Gary Klein, con quien tuve el placer de trabajar tanto mientras investigaba el libro como desde entonces. Y esta es una técnica que se trata básicamente de contemplar la posibilidad de no responder a la pregunta '¿Qué es lo peor que podría pasar?' pero sin detenerse allí, sin decir simplemente: '¿Qué es lo peor que podría pasar?' pero luego trabajando hacia atrás y mirando cuáles son todos los pasos que tendrían que suceder entre ese estado fallido colosalmente malo que ahora he imaginado y el día de hoy.

Entonces, cuando hacemos esta técnica y practicamos, generalmente establecemos un marco de tiempo. Entonces, diremos, por ejemplo, que el plan que estamos analizando, se lanzará el 1 de enero de 2020. Supongamos que es el 1 de enero de 2022 y nuestro plan ha fracasado enormemente. No solo ha fallado en cumplir su objetivo. en realidad, ha causado un daño real a nuestra organización. Y luego piensas en cómo se ve eso, cómo se ve eso. Y luego retrocede y dice: 'Está bien, ¿cuáles son los pasos que tendrían que suceder desde este momento, desde el 1 de enero de 2020 cuando decimos que sí a esta estrategia hasta el 1 de enero de 2022 cuando ha ocurrido este colosal fracaso?'

El valor de hacer eso es que le muestra las cosas que podrían conducir a un mal resultado al principio del proceso, mientras todavía hay tiempo para evitar el mal resultado. Entonces, si, por ejemplo, descubre que una de las cosas que llevaron a ese resultado colosalmente malo fue contratar personal adicional y no brindarles la capacitación adecuada, pueden suceder dos cosas como resultado de eso. Una es que ahora sabe que antes de aprobar el plan debe asegurarse de incluir los recursos de capacitación adecuados para el personal que planea contratar.

También puede colocar una bandera en el futuro y decir: 'Después de que hayamos contratado a estas personas, busquemos una manera de verificar después de tres meses para asegurarnos de que tienen las habilidades que necesitan para ser efectivas en sus nuevos puestos de trabajo, para asegurarnos de que reciban la formación adecuada '. Por lo tanto, es una forma de identificar formas en las que podría evitar que ocurra esa falla, más que simplemente averiguar cómo se ve esa falla.

Brett McKay:
Así que sí, lo he usado. Por lo tanto, podría usar esto a nivel individual. Creo que una decisión, una gran decisión que la gente suele tomar es: '¿Debería dejar mi trabajo y dedicarme a mi negocio?' Y sí, debes tener algo de optimismo para hacer eso. Pero también ayuda pensar, está bien, déjame hacerte esta pregunta. El negocio ha fracasado. ¿Qué sucedió para que el negocio fracasara? Y luego puedes empezar. Sí, comenzó a usar su imaginación y luego lo descubrió y luego encontró, creó planes para evitar que ocurrieran esos posibles puntos de falla.

Bryce Hoffman:
Absolutamente. Por cierto, este ejercicio también es muy divertido.

Brett McKay:
No, es muy divertido, pero creo que uno de los peligros del análisis pre-mortem es que si eres neurótico, podría ser improductivo de alguna manera si no tienes cuidado, porque lo que empiezas a hacer eres tú. empieza a pensar como si el cielo se estuviera cayendo. Dejas que ese sesgo de negatividad continúe, como secuestrar tu pensamiento. Pero con la autopsia, como si estuvieras pensando en el peor de los casos, pero también pensando en las soluciones a esos problemas.

Bryce Hoffman:
Bueno, planteaste un punto realmente bueno, Brett, que es que cuando estás haciendo tu análisis pre-mortem y luego realmente cuando estás haciendo cualquiera de estas herramientas rojas de formación de equipos, el objetivo de hacer esto no es porque creas que tiene un plan pésimo y que su plan va a fallar. El objetivo de hacer esto es que crees que tienes un buen plan, pero quieres mejorarlo. Y ese es realmente el objetivo del equipo rojo, el trabajo de un equipo rojo no es hacer un plan mejor. El trabajo del equipo rojo es mejorar el plan.

Entonces, al usar estas herramientas, en lugar de cortejar el desastre, realmente está tratando de garantizar el éxito y debe enfocar su trabajo de esa manera tanto como individuo como como grupo cuando está formando un equipo rojo.

Brett McKay:
Mi siguiente pregunta, que creo que muchas personas u organizaciones evitan los equipos rojos, porque son de naturaleza limitada y generan conflictos. Entonces, supongamos que está haciendo esto dentro de un grupo pequeño como su pequeña empresa o el grupo al que pertenece en una corporación más grande. ¿Cómo sacas a relucir las opiniones contrarias que surgen a través del equipo rojo sin que sean rechazadas y pisoteando los pies?

Bryce Hoffman:
Otra muy buena pregunta. Entonces, una de las cosas que enfatizamos y es tan importante para el éxito del equipo rojo, cuando enseñamos a la gente cómo hacer equipo rojo, no solo les enseñamos estas herramientas y técnicas. Les enseñamos cómo comunicar los resultados de forma eficaz. Porque si no lo hace, no importa qué tan buenos sean los conocimientos que obtenga. Si las personas que van a tomar las decisiones no pueden escuchar y actuar de acuerdo con lo que recomendó, entonces todo su ejercicio de equipo rojo ha sido una especie de excursión colectiva para contemplar el ombligo.

Entonces, para evitar eso, es realmente importante. Es fundamental, ya sea que forme un equipo rojo en un grupo o como individuo, abordar el trabajo del equipo rojo de una manera constructiva y colegiada y reconocer que hay una diferencia entre ser un escéptico y ser un cínico. Hay una diferencia entre ser contrario y ser crítico. Por lo tanto, un escéptico no cree necesariamente que el plan sea malo, solo quiere que se le muestre y ver la prueba de que es bueno. Un contrario no quiere destrozar las cosas. En aras de desgarrar las cosas, un opositor quiere ver las cosas desde diferentes perspectivas para asegurarse de que el problema ha sido examinado desde todas las facetas. Entonces, cuando se acerque a su trabajo como un equipo rojo, debe abordarlo con la mentalidad de ayudar a las personas que desarrollan el plan. Si está trabajando en grupo, ayudando a las personas que desarrollaron un plan, hágalo mejor. No desde la perspectiva de mostrarles a todos que eres más inteligente que ellos, que eres más inteligente que ellos, que viste lo que se perdieron.

Debe ser constructivo y colegiado. Si también está haciendo equipo rojo individualmente, si va a compartir su trabajo, no sea un idiota. Esa es nuestra regla básica. Es realmente simple. Si va a compartir el trabajo de su equipo rojo, no sea un idiota. Si eres un idiota al respecto, nadie escuchará lo que dices. La primera regla que aprendí cuando estaba pasando por el entrenamiento de equipo rojo en el ejército fue la regla número uno del equipo rojo: no seas un idiota.

Porque si tú, si vas al grupo que te ha pedido que hagas un análisis de equipo rojo y dices, “¿Sabes qué? Analizamos tu plan y es realmente estúpido. Ustedes no tuvieron en cuenta estas tres cosas. Y por cierto, ¿qué pasaría si sucediera X? No pensaste en eso, ¿verdad? Bueno, lo hicimos. Y esto es lo que sucedería ', eso garantizará que A, nadie escuche tu análisis del equipo rojo y B, que nunca tendrás la oportunidad de hacer otro.

La forma de abordarlo es decir: 'Oye, miramos su plan, miramos su estrategia, creemos que ustedes idearon un plan realmente bueno aquí en la base, pero vemos algunas áreas clave en las que podría hacerse incluso más fuerte. Y esto es lo que son '. Entonces, se trata realmente de cómo presenta sus hallazgos, cómo enfoca su trabajo y cómo ser constructivo y colegiado.

Brett McKay:
Otra cosa que usted señaló y que también fue útil en el libro es que digamos que es un líder y tiene un grupo de personas que hacen equipo rojo, que presentan puntos de vista contrarios y muestran debilidades. Eso no significa que tengas que seguir sus consejos y ponerlos en práctica, ¿verdad? Como si fuera solo más información para usted, como si todavía fuera el líder, aún puede tomar la decisión.

Bryce Hoffman:
Absolutamente. Y la formación de equipos rojos no es, no es, no quita ninguna autoridad de toma de decisiones a los líderes porque los equipos rojos no toman decisiones. Los equipos rojos brindan a los líderes información adicional a los tomadores de decisiones para que puedan tomar mejores decisiones. De eso se trata realmente el equipo rojo y es importante entender que no se trata de decir: 'Esto es lo que tienes que hacer'. Se trata de decir: 'Aquí hay otra opción' o 'Aquí hay otra forma de pensar sobre este problema que quizás desee considerar antes de tomar su decisión final'.

Eso es muy diferente. Y se trata de empoderar a los líderes, no de quitarles su autoridad para tomar decisiones.

Brett McKay:
Y creo que otra cosa también, como si estuvieras en el equipo rojo, a veces también estás formando un equipo rojo, porque puedo ver una situación en la que un equipo rojo hace una sugerencia o le muestra a un líder información contraria, pero como si no lo hicieran. tienes toda la información, ¿verdad? Hay otros factores que el líder está tomando en consideración al tomar la decisión, pero el equipo rojo ni siquiera pensó en eso.

Bryce Hoffman:
Absolutamente. Y eso se remonta a este punto en el que el equipo rojo no se trata de idear un plan mejor. Se trata de mejorar el plan. Entonces, simplemente está ofreciendo algunas observaciones adicionales, algunas ideas adicionales. Quizás no sean válidos. Quizás lo sean. El objetivo de un equipo rojo es no tener razón. Es hacer que la organización piense más profundamente. Entonces, si lo miras, los israelíes, por ejemplo, tienen una organización de equipos rojos en su dirección de inteligencia militar llamada. . . que no hablo arameo, pero me han dicho que en arameo se traduce, por el contrario, probablemente lo contrario sea cierto.

Y una de las cosas que ha sido clave para el éxito de esta organización, y con la que he hablado, con oficiales de inteligencia israelíes que me explicaron esto es que las personas que están en este grupo no son calificadas por la frecuencia con la que tienen razón y el la organización está mal. Se les califica según la medida en que su análisis hace que la organización piense más profundamente sobre sus propias conclusiones.

Brett McKay:
Bueno, Bryce, ha sido una gran conversación. ¿Dónde pueden ir las personas para aprender más sobre el libro y su trabajo?

Bryce Hoffman:
Por lo tanto, el libro Red teaming How Your Business Can Conquer the Competition by Challenging Everything está disponible en Amazon o dondequiera que se vendan libros. Y puede venir y visitar nuestro sitio web, redteamthinking.com. Redteamthinking.com le brindará más información acerca de la formación de equipos rojos, le brindará más recursos y también le brindará información sobre los próximos talleres que ofreceremos si está interesado en capacitarse en algunas de estas herramientas y técnicas.

Brett McKay:
Fantástico. Lo haremos, Bryce Hoffman, gracias por tu tiempo. Ha sido un placer.

Bryce Hoffman:
Asimismo, Brett, disfrutó mucho la conversación.

Brett McKay:
Mi invitado aquí es Bryce Hoffman. Es el autor del libro Red Teaming. Está disponible en amazon.com y en las librerías de todo el mundo. Puede encontrar más información sobre su trabajo en su sitio web, brycehoffman.com. Consulte también nuestras notas del programa en aom.is/red teaming, donde encontrará enlaces al anillo de recursos, profundice en este tema. Bueno, eso cierra otra edición del podcast de AOM. Visite nuestro sitio web en artofmanimony.com, donde puede encontrar nuestros archivos de podcast.

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