Podcast n. ° 630: La paradoja de la estrategia

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Para tener un gran éxito en los negocios, debe tener una visión convincente, crear una estrategia bien pensada para lograr esa visión y luego comprometerse por completo con esa estrategia con acciones y recursos.

Esa es también la receta para ser un gran fracaso en los negocios.


Eso es lo que argumenta mi invitado en su libro La paradoja de la estrategia: por qué comprometerse con el éxito conduce al fracaso. Su nombre es Michael Raynor y comenzamos nuestra discusión describiendo la paradoja de la estrategia: el hecho de que la misma estrategia sólida puede conducir tanto al éxito como al fracaso. Discutimos cómo el resultado depende menos de la estrategia en sí, que de la idea en la que decida apostar, usando el ejemplo de la forma en que Sony empleó la estrategia correcta para respaldar a Betamax en las guerras de VCR, pero aún así perdió frente a VHS. Raynor luego explica las limitaciones de la previsión y la adaptación, los enfoques que las empresas suelen utilizar para navegar la tensión entre la necesidad de comprometerse con algo y la incertidumbre de que se han comprometido con lo correcto. Luego, desempaqueta dos formas más efectivas de desarrollar la flexibilidad estratégica: separar la gestión del compromiso de la gestión de la incertidumbre y adquirir una cartera de activos que aumentará su opcionalidad. Terminamos nuestra conversación pensando si la paradoja de la estrategia se puede aplicar no solo a la toma de decisiones en los negocios, sino también a la toma de decisiones en nuestra vida personal.

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Mostrar lo más destacado

  • ¿Cuál es la paradoja de la estrategia?
  • Por qué usamos cintas VHS en lugar de Betamax
  • ¿Puedes distinguir la suerte y la estrategia como caminos hacia el éxito?
  • ¿Cómo manejas la incertidumbre?
  • El valor de separar responsabilidades en una organización
  • ¿Cómo equilibra las opciones con el compromiso?
  • ¿Por qué los mercados están tan dominados por grandes corporaciones?
  • Usar la paradoja de la estrategia con decisiones no comerciales

Recursos / Personas / Artículos mencionados en un podcast

Cubierta de un libro The Stratgy Paradox de Michael Raynor.

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Brett McKay: Brett McKay aquí y bienvenido a otra edición del podcast El arte de la masculinidad. Para tener un gran éxito en los negocios, debe tener una visión convincente, crear una estrategia bien pensada para lograr esa visión y luego comprometerse plenamente con esa estrategia con acciones y recursos. Esa es también la receta para ser un gran fracaso en los negocios. Eso es lo que argumenta mi invitado en su libro, La paradoja de la estrategia: por qué comprometerse con el éxito conduce al fracaso. Su nombre es Michael Raynor, y comenzamos nuestra discusión describiendo la paradoja de la estrategia. El hecho de que la misma estrategia sólida puede conducir tanto al éxito como al fracaso. Discutimos cómo el resultado depende menos de la estrategia en sí que de la idea en la que decida apostar, utilizando el ejemplo de la forma en que Sony empleó la estrategia correcta para respaldar a Betamax en las guerras de VCR, pero aún así perdió ante VHS.

Raynor luego explica las limitaciones de la previsión y la adaptación, los enfoques que las empresas suelen utilizar para navegar la tensión entre la necesidad de comprometerse con algo y la incertidumbre de que se han comprometido con lo correcto. Luego desempaqueta dos formas más efectivas de desarrollar la flexibilidad estratégica, separando la gestión del compromiso de la gestión de la incertidumbre y adquiriendo una cartera de activos que aumentará su opcionalidad. Terminamos nuestra conversación pensando si la paradoja de la estrategia se puede aplicar no solo a la toma de decisiones en los negocios, sino también a la toma de decisiones en nuestra vida personal. Después de que termine el programa, consulte nuestras notas del programa en aom.is/strategyparadox.

Bien. Michael Raynor, bienvenido al espectáculo.

Michael Raynor: Gracias. Es un placer estar aquí.

Brett McKay: Cuéntenos un poco sobre sus antecedentes, porque usted es ... no lo sé. Eres un tipo de estrategia empresarial. Piensas en la estrategia empresarial como tu carrera. ¿Qué te hizo pensar en eso y hacer eso?

Michael Raynor: Buena pregunta. No sé si alguna vez he reflexionado sobre cómo terminé allí. Supongo que la respuesta honesta, ya que me pillaste desprevenido es, porque no quería ir a la escuela de leyes. [risita]

Brett McKay: Fui a la escuela de leyes.

Michael Raynor: Bueno. Bueno, eres un hombre más valiente que yo. Hice mi licenciatura en filosofía, no mucho para los filósofos de la corte. Así que tuve que ir a buscar un trabajo. Terminé trabajando para una pequeña empresa de consultoría haciendo, entre todas las cosas, trabajo de control de procesos estadísticos, para lo cual mi lectura de Heidegger y Nietzsche me preparó bastante bien, como era de esperar. Terminé, como dije, no quería ir a la facultad de derecho, terminé haciendo un MBA y como consecuencia, simplemente comencé por ese camino, pasé un par de años con Deloitte como consultora, pensé que me divertiría respondiendo a mi propias preguntas en lugar de las preguntas del cliente. Así que fui e hice un doctorado en negocios, en política comercial, y luego, para mi sorpresa y asombro, porque un doctorado es una especie de tarjeta sindical para ser profesor de una escuela de negocios, terminé de regreso en Deloitte, y he estado allí alguna vez. desde entonces, haciendo una variedad de cosas. Pero, en general, diría que se encuentra a caballo entre los intersticios de la investigación y la práctica, lo que ha sido un privilegio enorme y muy divertido.

Brett McKay: Bueno, dijiste que querías responder a tus propias preguntas, por eso fuiste a buscar tu doctorado. ¿Cuáles fueron las preguntas que tuviste cuando ... Ingresaste a este mundo de los negocios como un tipo de filosofía, cuáles fueron las preguntas que se te ocurrieron cuando comenzaste a entrar en este mundo?

Michael Raynor: Así que creo que no es raro que entré con la idea de que iba a abordar una pregunta en particular y terminé haciendo algo realmente diferente. Pero cuando era consultor en los ... y saldré conmigo mismo aquí, a mediados de los 90, fue la primera ola de convergencia tecnológica, y fue entonces cuando Internet, claramente iba a ser una cosa. Y muchas de las grandes corporaciones con las que estaba consultando estaban mirando y tratando de entender lo que eso significaría para su negocio. Y entonces hubo una oleada de diversificación en el día, cuando las compañías telefónicas, ¿las recuerdan? Estabas comprando compañías de cable, ¿las recuerdas? Y los estudios de cine y demás estaban tratando de averiguar cómo iban a tener que reinventar su negocio.

Y eso es lo que pensé que iba a abordar. Y como un aparte, resultó que estaban bien. Fueron 20 años demasiado pronto y, en muchos aspectos, llegar temprano es peor que equivocarse. De todos modos, terminé yendo al programa de doctorado y terminé centrándome en la diversificación, pero de manera mucho más general. Entonces, en lugar de mirar la diversificación frente a la incertidumbre tecnológica, simplemente la diversificación como un fenómeno de gestión general.

Brett McKay: Correcto. Entonces, creo que eso lleva ... Esa idea de que esas empresas que estaba viendo, esas compañías de tecnología, compañías telefónicas, compañías de cable, que intentaban salir adelante en el boom de Internet que estaba sucediendo en los años 90, realmente no les funcionó. , como llegaron demasiado pronto, creo que es una buena transición a lo que vamos a hablar hoy. Publicó un libro, hace un par de años, llamado The Strategy Paradox. Entonces, ¿cuál es la paradoja de la estrategia?

Michael Raynor: Si. Entonces, ese título nació de la observación de que cuando lees los textos litúrgicos del campo de la estrategia, Pankaj Ghemawat, Michael Porter and Company, el consejo claro es que es absolutamente crucial estar comprometido con una posición de mercado particular, un posicionamiento de costos de calidad particular. , dedíquese a atender un segmento de mercado en particular, y que es el compromiso con esos puestos específicos lo que le permite diferenciarse de su competencia y, por tanto, triunfar. Y no se equivocan. Fíjate en las empresas que cuando ... apenas necesitaban mi validación, pero por lo que vale, no están equivocadas. Cuando miras a las empresas que han tenido éxito, a menudo ese es un sello distintivo de su éxito.

Pero lo que se me ocurrió es que cuando miré a las empresas que habían tenido fallas catastróficas, a menudo exhibían muchas de las mismas características. Estaban comprometidos con tecnologías específicas, posiciones de mercado específicas, segmentos de mercado específicos, propuestas de valor específicas. Simplemente eligieron los equivocados. Y eso no ayuda mucho si el consejo para una buena estrategia es hacer las apuestas correctas. Entonces, la pregunta es, ¿cómo averiguar qué tipo de apuestas hacer, cuando es profundamente imposible saber de antemano con certeza real cuál va a ser la apuesta correcta?

Brett McKay: Bien. Así que solo para aclarar, el resumen de la paradoja de la estrategia es que puedes seguir todos los consejos sobre cómo desarrollar una estrategia sólida, pero aún así puedes fallar de todos modos.

Michael Raynor: Si, exacto. De modo que las características que definen tanto las estrategias exitosas como las fallidas parecen ser las mismas características, lo que me pareció un poco paradójico.

Brett McKay: ¿Por qué crees que la mayoría de los libros de negocios, estos tipos de los que hablas, estos textos litúrgicos, por qué crees que pierden esa idea de la paradoja de la estrategia?

Michael Raynor: Bueno, para ser justos con ellos, no se lo perdieron. Simplemente no era su enfoque. Así que hay ... Puedes leer Estrategia competitiva de Michael Porter y hay una parte que creo ... No puedo recordar con precisión, así que llámame mentiroso para un capítulo ... Pero algo como el capítulo 14, está en alguna parte ... Y es en gran medida una situación del tipo 'Ah, y por cierto'. Y luego el libro de Pankaj Ghemawat, que creo que es un libro fantástico, quiero decir, no lo soy ... Espero contribuir a nuestro entendimiento, no derribar a nadie más. Entonces, el concepto de estrategia como compromiso de Pankaj Ghemawat, creo, es extraordinariamente poderoso porque es ese compromiso a lo largo del tiempo lo que hace que su posición particular en el mercado sea muy difícil de copiar para otros.

Y dicen: 'Solo hay dos cosas que no puedes comprimir: el agua y el tiempo'. Entonces, cuando su posición estratégica nace del compromiso a lo largo del tiempo, es casi impenetrable. El problema es que tienes que comprometerte con lo correcto, y esa es la dificultad. Y entonces mi esperanza… quiero decir, nadie puede hablar de todo, así que mi esperanza era retomar ese hilo en particular de la conversación y decir un poco más al respecto.

Brett McKay: Tienes que comprometerte para que una estrategia sea buena, pero el problema es que no estás seguro de si elegiste la estrategia correcta o no.

Michael Raynor: Absolutamente. Esa es la parte difícil. Entonces, en el libro, por ejemplo, paso mucho tiempo hablando de Betamax. Eso realmente se remonta a la era antediluviana, pero Sony fue un ejemplo particularmente convincente para mi mente de una empresa que parecía hacer todo bien, y que a veces tuvo un éxito fantástico y a veces un fracaso fantástico, y no es que hicieran nada diferente cuando tuvieron éxito frente a cuando fracasaron, excepto por el hecho de que adivinaron mal. Entonces, a veces adivinaron bien, a veces adivinaron mal, y esa fue la parte que encontré un poco frustrante. ¿Y qué podemos hacer al respecto? ¿Cómo podríamos intentar solucionar ese problema?

Brett McKay: Bueno, repasemos ese caso de estudio, porque creo que realmente podría resaltar la paradoja de la estrategia en acción con la historia de Betamax. Entonces, para aquellos que son jóvenes, demasiado jóvenes para recordar Betamax, se les ocurrió la primera versión de lo que, una cinta VHS ... VHS era un competidor, pero tenían su propia versión de eso, y parecía realmente prometedor, pero ¿por qué no lo hizo? ¿No es… por qué usamos cintas VHS y no Betamax?

Michael Raynor: Sí, así que post-facto hay un ... Y no es sorprendente que el universo sea a veces inexplicable, pero raras veces caprichoso. Entonces, cuando miramos hacia atrás, podemos explicar lo que sucedió y decir: 'He aquí por qué terminaron en el lado equivocado de esa apuesta'. Y tenía que ver con lo que traté de describir en el libro, es una gran cantidad de incertidumbres que simplemente rompieron contra ellas en lugar de para ellas. El más importante de ellos fueron los estudios cinematográficos que pusieron a disposición bibliotecas de películas para su lanzamiento como una grabación de video. Entonces hubo una batalla entre los gastos asociados con el lanzamiento de películas en dos formatos, Beta y VHS.

En el pasado, a finales de los 70, principios de los 80, la gente iba a la tienda de VHS, a las tiendas de alquiler de vídeos y tenía que determinar si la película que querían estaba disponible en el formato que tenían o no. Y eso fue en un momento en que las tiendas de alquiler de videos eran operaciones familiares. Los estudios de cine cobrarían $ 50, $ 60, y esto fue hace 40 años, por cada una de las cintas que luego alquilaban, y los lugares de alquiler de videos de mamá y papá no tienen una gran cantidad de capital. Así que, básicamente, tenían que elegir, por lo que optarían por el que tuviera la mayor penetración en el mercado. Y por razones que, de nuevo entro en, que son algo complicadas, el VHS terminó con una pequeña ventaja justo cuando las películas empezaban a estar disponibles, y como consecuencia de eso, la bola de nieve rodó por un lado de la montaña. del otro, y Sony se hundió.

Brett McKay: Y una de las ventajas del VHS era, supongo, más barato. Sacrificaron un poco la calidad. Betamax era de muy alta calidad, el video. VHS fue como, 'Bueno, no vamos a hacer eso', y ese fue uno de esos factores que se inclinaron a su favor.

Michael Raynor: Absolutamente. Sí, y lo más importante fue que Sony había apostado a que el dispositivo se usaría para grabar programas en televisión y luego verlos. Así que básicamente era un dispositivo de cambio de tiempo. Y la razón por la que hicieron esa apuesta es que la miraron y dijeron: “Los estudios de cine nunca van a grabar películas. Simplemente nunca lo harán '. Y entonces se dedicaban a una calidad superior y, como consecuencia, a un dispositivo de mayor costo y, por lo tanto, a un precio más alto, y durante los primeros cuatro, cinco, no puedo recordar exactamente, seis años de las guerras de VCR, Betamax tuvo, no solo era un líder dominante, sino que también tenía más ganancias que todos los demás juntos. Eran, por así decirlo, el Apple de la raza VCR. Mayor calidad, mayor costo, mayor precio, mucho más rentable, mejor caché de marca. Cualquiera que haya visto esto en 1978 habría dicho que Sony va a ganar.

Brett McKay: Y tú qué piensas ... ¿Crees que las cosas podrían haber sido diferentes para Sony con el Betamax, si hubieran hecho algo, algo diferente, o era simplemente eso ... Eligieron una estrategia sólida, parecía bueno en papel, se comprometieron con él y simplemente eligieron el equivocado?

Michael Raynor: Sí, a riesgo de ser algo egoístas, podrían haber tomado ... Entendieron las bifurcaciones en el camino que estaban enfrentando y sintieron, 'Tenemos que elegir' porque así es como se ve una buena estrategia , en lugar de pensar en 'Bueno, ¿cómo podemos cubrir nuestras apuestas de manera que, si va en la otra dirección, todavía tengamos una estrategia viable?' Entonces, las dos grandes cosas a las que estaban apostando es que no tenía sentido licenciar la tecnología porque se estaban enfocando en la rentabilidad más que en los efectos de red de la participación de mercado.

Y la razón por la que miraron eso, por cierto, es que los estudios de cine lo habían dejado muy claro ... quiero decir, incluso llevaron a Sony a los tribunales para que la videograbadora se declarara ilegal porque dijeron 'Esto va a promover la piratería de nuestra propiedad intelectual '. Entonces pensaron: 'Bueno, no hay posibilidad de que las películas de Hollywood estén disponibles en VCR, así que no tenemos que preocuparnos por eso'. Pero entendieron que, bueno, ya sabes, si fuera así, se necesitaría un enfoque completamente diferente del mercado, así que nada de eso era una novedad para ellos. Es solo que se sintieron obligados a respaldar a un caballo en lugar de encontrar la manera de tener un ... Si lo desea, tenga un plan B y realice las inversiones incrementales por adelantado para que, cuando y como eso sucediera, estuvieran en condiciones de responder de manera oportuna.

Y si pudiera, esa es una de las cosas, espero, que contribuye la paradoja de la estrategia, que es que no es suficiente para ejecutar el juego de guerra en su cabeza y decir: 'Si hacen esto, entonces haremos aquello'. Se trata de gastar dinero, tiempo y esfuerzo reales para prepararse y posicionarse para responder de una manera fundamentalmente diferente cuando las circunstancias lo requieran.

Brett McKay: Te tengo. Creo que alguien puede escuchar esto sobre la paradoja de la estrategia, y suena como, 'Bueno, las empresas exitosas tienen éxito solo porque tuvieron suerte y eligieron la estrategia correcta'. ¿Es que a veces el caso de muchas empresas que detenemos es como, 'Wow, este tipo ... Esto está dirigido por un CEO visionario'. En realidad, podría haber sido simplemente que tuvieron suerte ... Tenían una buena estrategia y tuvieron suerte y eligieron la correcta.

Michael Raynor: Sí, estaría de acuerdo con eso, pero diría que es un poco menos, el codo no está tan afilado, porque es ... creo que muy a menudo, es muy difícil diferenciar entre suerte y habilidad. Así que, de hecho, mi último libro, Las tres reglas: cómo piensan las empresas excepcionales, fue una forma de tratar de averiguar qué empresas de hecho habían entregado un nivel de desempeño tal que se podía concluir que era una función de algo especial sobre ellas como opuesto a simplemente tener suerte. Por lo tanto, la mayoría de las veces, no puedo distinguir la diferencia entre la suerte y la habilidad cuando se trata de observar los resultados que ha obtenido una empresa determinada. La forma más sencilla de pensarlo es que si organizas un concurso de lanzamiento de una moneda, alguien lanzará 10 al aire, si tienes 50 personas en la sala, alguien lanzará 10 caras seguidas.

Y si les preguntas qué los hace tan especiales, te darán una explicación sobre cómo tirar caras con una moneda justa, pero eso es solo una variación en un proceso, que se remonta a mi primer trabajo, después de la licenciatura, ¿Derecha? Por eso es importante ser muy humildes cuando empezamos a demorar una empresa en particular o un resultado en particular y decir: 'Oye, esto es especial, tenemos que explicarlo'. Muy a menudo, lo que tiene es simplemente una cola en un proceso que es irremediablemente variable y aleatorio, y en realidad, solo está explicando un resultado aleatorio, no algo que justifique una explicación.

Brett McKay: Entonces, otro ... Algunas personas podrían estar escuchando esto, está bien, bueno, una solución a la paradoja de la estrategia es que te comprometes, esa es una parte, si para que exista una estrategia sólida, tienes que ir a por todas y hacerlo, comprometerte , pero tienes que reducir la incertidumbre, así que lo que puedes hacer es pronosticar mejor, obtener más información, tener una mejor idea de lo que sucederá, pero en el libro argumenta que pronosticar, predecir el futuro, es mucho más difícil de lo que la gente piensa. es.

Michael Raynor: Si, exacto. Me suscribo a gente como Philip Tetlock sobre aquel que ha estudiado los intentos de pronosticar varias cosas, hay otro que me gusta llamado The Fortune Sellers, el libro de Will Sherden, y allí argumentan que realmente lo único que tenemos mejor para predecir es el clima, e incluso entonces, después de unos cinco días, no tenemos ideas. Y algo de eso tiene sentido, especialmente en los negocios, porque en los negocios estás tratando de pronosticar las actividades y los comportamientos de las personas para quienes les conviene ser impredecibles para ti, porque si lo son ... Entiendo que si puedes descubrir cómo predecir mis acciones, entonces lo tienes todo encima, estoy cocido. Así que haré todo lo posible para asegurarme de que no puedas predecir lo que puedo hacer, y tan pronto como demuestres que eres capaz de anticipar cómo me comporto, bueno, entonces voy a cambiar la forma Me portaría bien.

Entonces, en cierto sentido, está casi integrado en el sistema que va a ser extraordinariamente difícil entender cómo van a actuar los demás en un sistema bajo un cierto conjunto de circunstancias. Por mucho que piense que comprende sus incentivos y, en consecuencia, crea que puede decir con certeza cómo van a actuar, el hecho es que creo que, en la práctica, hay demasiados grados de libertad. . Y la precisión requerida para hacer el tipo de cosas que las empresas necesitan hacer para tener éxito, creo que es fundamentalmente, diría que imposible.

Brett McKay: Correcto, y no solo cada persona individual tiene mucha libertad, sino que el sistema es complejo, por lo que pueden interactuar de diferentes maneras que tú nunca puedes ... Necesitarías un billón de supercomputadoras para predecir cada uno ...

Michael Raynor: Sí, exactamente, a lo que se refieren como la falacia laplaciana, por lo que el filósofo francés, Laplace dijo: 'Si me dieras la posición y el impulso de todo en el universo, podría decirte la posición de cada átomo para el fin de todos los tiempos '. Lo dijo con más elocuencia y en francés, por lo que no fue una cita. Pero a riesgo de volverse un poco esotérico, supongo que solo la física cuántica nos diría que eso no es cierto.

Brett McKay: Entonces, otra respuesta para compensar la incertidumbre que existe con la estrategia comercial es adaptarse rápidamente, para que veas que tu estrategia con la que estás comprometido no está funcionando porque las circunstancias han cambiado o las circunstancias no eran lo que pensabas. eran, así que lo que vas a hacer es adaptarte sobre la marcha. Entonces también argumenta que lo que es más fácil decirlo que hacerlo, ¿por qué?

Michael Raynor: Sí, sí, absolutamente. Bueno, es ... quiero decir como ... no estoy diciendo que la previsión sea útil, estoy diciendo que hay límites a lo que podemos hacer con ella, y de manera similar con la adaptación, es extraordinariamente útil, y hay límites a lo que podemos hacer con él, y cuando alcanzas esos límites, ahí es donde entra la flexibilidad estratégica. Y la razón por la que una adaptación es tan desafiante es que, en cierto sentido, es una consecuencia de la necesidad de estar comprometido, es como decir: Tengo un portaaviones y necesito hacerlo más rápido y ágil y ... Está bien, eso es genial. Puedo hacerlo más rápido y ágil, pero tengo que deshacerme de los aviones en la cabina de vuelo. Bueno, está bien, pero ahora ya no es un portaaviones, cierto, así que hay grandes compensaciones en términos de lo que puedes hacer, así que si tienes ...

Entonces, si está en el negocio de dispositivos médicos y se necesitan cinco años de descubrimiento solo para descubrir cómo hacer que la tecnología funcione y otros cinco años de pruebas antes de que pueda obtener la aprobación de la FDA y otros dos o tres años de trabajo con líderes de opinión clave en la profesión médica antes de que pueda obtener una distribución significativa, tiene una pasarela de 10 a 12 años antes de llegar al mercado. Tienes ocho años en eso y has perdido muchos grados de libertad con respecto a cómo se verá ese producto, cuáles serán sus características, cómo se verá tu modelo de negocio, tienes que tomar todas esas decisiones con mucha anticipación. . Así que es muy difícil simplemente moverse y abrirse camino a través de un paisaje en constante cambio.

Brett McKay: Bien, sí, ese es un buen punto, porque creo que a veces nos olvidamos de que en el mundo de los negocios, tienes que ... Para ... Si estás haciendo grandes cosas, construyendo autos, creando drogas, eso requiere ... Es no solo, puedes hacer esto en un año, tomará… Será un proceso de varios años y las cosas podrían cambiar.

Michael Raynor: Sí, no todo es una aplicación, sabes. [risita]

Brett McKay: Bien bien. Sí, es más como estas grandes empresas que están haciendo grandes cosas, es como para girar, es como un crucero, va a tomar mucho tiempo ... No estás en un bote a reacción porque estás en una gran cosa que toca la bocina.

Michael Raynor: Si, absolutamente. Entonces, en la medida en que pueda romper esas compensaciones, entonces estoy totalmente de acuerdo. Si, como dije, pronostica, es útil y como todo tiene sus límites; y la adaptabilidad, útil, tiene sus límites, y cuando alcanzas esos límites, es cuando estás sujeto a la paradoja de la estrategia y luego necesitas un conjunto de herramientas diferente.

Brett McKay: Oh, hablemos de ese conjunto de herramientas diferente, y una parte de este conjunto de herramientas es que usted lo llama incertidumbre requerida, y creo que aquí es donde dice que las empresas, las organizaciones, deben separar quién administra el compromiso y quién administra la incertidumbre. Entonces, ¿cómo se ve eso?

Michael Raynor: Sí, y luego lo tomo prestado de un compañero llamado Elliott Jaques, y ese es su término, y he tratado de traducir eso en un marco organizacional. Entonces, hay dos partes para hacer frente a la paradoja de la estrategia. Uno es, por así decirlo, la dimensión estratégica y el otro es la dimensión organizativa. La incertidumbre tan necesaria habla de la mitad organizativa de esa ecuación. Y la vista es que ... Y regresaremos a Sony por un minuto ... Si tienes a alguien que dirige la división Beta y has decidido, 'Muy bien, aquí está nuestra mejor suposición de lo que pensamos el mundo se parece ”, así que tenemos a alguien a cargo de la división Beta y se compromete con una estrategia muy particular. Esa estrategia es un dispositivo de alta calidad con precios más altos para compensar el costo más alto. Creemos que la propuesta de valor para los consumidores es que se trata de una grabación de televisión de alta calidad, y esa es nuestra apuesta. Entonces, construye el modelo en consecuencia, y tiene a alguien cuyo trabajo es hacer que esa estrategia sea lo más exitosa posible.

Pero sube una capa o dos en la jerarquía, y tienes a alguien que es responsable, en mi modelo, de pensar qué tipo de incertidumbres en el mercado podrían hacer que esa estrategia se descarrile. ¿Qué podría invalidarlo? Y esas son todas las cosas de las que hablamos antes. Entonces, ¿qué pasaría si se tratara más de ver cintas de VCR alquiladas y qué significaría eso para su relación con los estudios de cine? ¿Qué significaría eso para la importancia de los efectos de red y, como consecuencia, la necesidad de obtener participación de mercado rápidamente en lugar de cosechar la rentabilidad de un dispositivo altamente diferenciado en lo que era en gran parte una aplicación de nicho?

Entonces, casi un total de 180. Y esa persona lo mira y dice: 'Muy bien, si eso sucediera, ¿cómo tendría que girar esa estrategia Betamax y qué activos necesitaríamos tener para poder responder? ? ' Y se convierte en esa capa de la responsabilidad de la jerarquía desarrollar relaciones con proveedores alternativos, explorar cómo podría licenciar su tecnología en lugar de construirla usted mismo, pensar en cómo se relacionaría con los estudios de cine y demás, etc. . No puede dejar eso a la persona que ejecuta la estrategia Beta, porque solo hay 26 horas en el día, al igual que para el resto de nosotros, por lo que los quiere enfocados, los quiere comprometidos con una estrategia en particular, en lugar de a pensar en todas las otras cosas que podrían tener que hacer si el mundo resultara diferente. Entonces es esa separación de responsabilidades lo que creo que lo hace posible. Es caro, es complicado, es difícil, pero es posible.

Brett McKay: Y parece que eso también previene ... no sé ... Algunos cuestan [23:41] ____. Si combina la toma de decisiones o el compromiso de la persona que maneja la incertidumbre, porque todos ustedes ... Es difícil ser como, mire otras ideas cuando esté enfocado en comprometerse con esta estrategia que eligió. Entonces, si está a cargo de Betamax, pero también está a cargo de buscar otras soluciones, probablemente no preste mucha atención a las otras soluciones porque está tan concentrado en hacer esto. trabajo que tienes.

Michael Raynor: Sabes, esa es una gran observación. Nunca había pensado en eso antes. A pesar de que paso mucho tiempo pensando en los sesgos cognitivos, en realidad ... Eso no está en el libro y no sé si me he encontrado con eso antes. Creo que es un punto excelente. Alguien se comprometió ... Y te lo diré para ver si lo hice bien. Alguien que dirija la división Betamax tendrá una cierta visión del mundo y su capacidad para interpretar datos contradictorios se verá influida por el hecho de que acaba de pasar los últimos tres años, martillando y tenazas, haciendo que la estrategia existente funcione. Van a estar necesariamente en desventaja cuando se trata de comprender e interpretar correctamente la viabilidad y la plausibilidad de los resultados alternativos.

Brett McKay: No, sí, eso es lo que estaba pensando. Cuando hablabas de eso, eso fue lo que me vino a la mente. Entonces esa es una solución, para que haga esto, separe quién maneja el compromiso, quién maneja la incertidumbre. ¿Muchas empresas hacen eso o no? ¿Qué piensas?

Michael Raynor: Creo que es ... Me encantaría decir que todos leyeron mi libro y pensaron que era brillante. Lamentablemente, no puedo hacer esa afirmación. [risas] Creo que no es infrecuente en las organizaciones que exista una especie de facto ... Hacer de facto ese tipo de separación. Entonces, la noción de que alguien está preocupado por las operaciones y alguien más está preocupado por la estrategia no es ... Ese no es un avance en particular. Así que creo que ve indicios de eso, indicios de eso en la mayoría de las organizaciones, pero no creo que sea algo que se persiga explícitamente.

Creo que en ... Y veo esto en mi trabajo de consultoría y en el trabajo con clientes en una variedad de organizaciones, de hecho, la razón por la que los consultores pueden ser valiosos para sus clientes, es que es demasiado común que lo urgente saque lo importante , para usar un cliché, y lo que eso se traduce la mayoría de las veces es que lo urgente se está ejecutando en la estrategia actual, y lo importante es pensar en la incertidumbre, y eso es lo que se puede pasar por alto.

Brett McKay: Sabes, lo que me vino a la mente a quien hace esto, los militares tienen separación entre compromiso e incertidumbre. Me hizo pensar en la Segunda Guerra Mundial. Entonces tenía a Eisenhower, que supervisa la operación europea, y solo pensaba en el panorama general. Como si eso fuera lo único que él ... Ni siquiera pensó en las batallas ... quiero decir, pensó ... Dijo lo que tenías que hacer, pero no pensó en la logística. Dejó que otras personas se ocuparan de esas cosas y de la parte del compromiso, pero luego seguía ocupado pensando: 'Bueno, ¿cómo se desarrollará esto a largo plazo?' Estaba pensando en las alianzas que tenía que hacer y en la gestión de personas, por lo que siempre se mantuvo en un alto nivel. Nunca se hundió en esa parte del compromiso.

Michael Raynor: Sí, creo que es un buen punto. Y eso funciona cuando tienes soldados en el campo que son realmente buenos en su trabajo, y me hace pensar que hace unos años leí The Civil War Narrative de Shelby Foote, y entra en gran detalle sobre la relación entre Lincoln y McClellan. . Así que, lamentablemente, Lincoln tuvo que prestar atención a los detalles porque McClellan no quería hacer nada.

Brett McKay: Bien. Por tanto, la incertidumbre necesaria es una forma de gestionar la paradoja de la estrategia. La otra parte es la flexibilidad estratégica. ¿Cómo se ve eso?

Michael Raynor: Bueno, lo hemos tocado un poco. De modo que la flexibilidad estratégica tiene dos componentes, uno de los cuales hemos mencionado, que es la incertidumbre necesaria. Y el otro es armar una cartera de activos y capacidades que le permitan cambiar su estrategia mucho más rápido de lo que hubiera podido hacerlo de otra manera. Así que eso es algo a lo que me refería antes en mi ejemplo contrafactual de Sony. Pero de hecho, es en lo que pasé bastante tiempo estudiando con las empresas que examiné para mi tesis doctoral, es que en realidad salen y comienzan a comprar otras empresas que tienen capacidades, activos y operaciones en campos potencialmente adyacentes. Así que volviendo a donde comenzamos la conversación, cuando piensas en la convergencia tecnológica y de medios, tenías compañías telefónicas comprando negocios de medios. Así que esto fue hace muchos años, BC, lo que entonces se conocía como BCE, ahora Bell Canada. Así que BCE se metió en el negocio de los medios y compró una función de televisión por satélite. Ahora bien, ¿pensaban que había sinergias claras entre los servicios de larga distancia y la televisión por satélite? No particularmente.

Pero tenían la opinión de que, bajo ciertas circunstancias, la capacidad de transmitir televisión sería importante en su batalla competitiva con el cable si las empresas de cable realmente comenzaran a ofrecer servicios telefónicos a través de su infraestructura de cable, lo que desde entonces han comenzado a hacer. Y así, la flexibilidad estratégica de Bell BCE nació de reunir este conjunto diverso de activos, no porque hubiera sinergias claras entre ellos, sino porque podría haber sinergias claras entre ellos en algún momento en el futuro si el mundo resultara de una manera versus otra. . Así que esa no es una excusa para comprar todo lo que se te ocurra, porque te quedarás sin dinero antes de quedarte sin cosas para comprar. Pero es una razón para pensar con mucho cuidado sobre dónde debe realizar algunas apuestas potencialmente estratégicas. Y es porque son potencialmente estratégicos en lugar de realmente estratégicos por lo que nos referimos a ellos como, por así decirlo, flexibilidad estratégica. Y toda esa etiqueta de flexibilidad estratégica pretende ser un oxímoron. La estrategia se trata de compromiso, la flexibilidad se trata de no estar comprometido. Así que vamos a pegar los dos juntos.

Brett McKay: ¿Y cómo puede hacer opciones por sí mismo sin abrumar o diluir lo que hace? ¿Quitando de eso, la estrategia principal que ha elegido?

Michael Raynor: Y ahora lo que ha hecho es señalar cuáles son los límites de la flexibilidad estratégica. Así que continué sobre cómo el compromiso es genial pero tiene sus límites, y lo mismo ocurre con la adaptabilidad. ¿Sabes que? La flexibilidad estratégica, creo que es excelente, y también se encontrará con límites allí, por lo que es muy posible exagerar. Si, de repente, cada adquisición está justificada en virtud de su valor de opción, bueno, ahora tiene aparentemente carta blanca para comprar lo que quiera al precio que quiera, y puede tomar la decisión equivocada. Por lo tanto, en última instancia, se requiere un juicio gerencial para decir: 'Llegaremos hasta aquí y no más'. Por lo tanto, está haciendo un llamado subjetivo sobre la naturaleza de los riesgos que enfrenta y el valor para la organización de cubrir esos riesgos de una manera frente a otra.

Brett McKay: ¿Hay alguna empresa hoy que vea que esté aplicando esta flexibilidad estratégica y utilizando la incertidumbre necesaria?

Michael Raynor: Si. Empresas no muy visibles que son noticia. Creo que, en gran parte de lo que vemos en los mercados más destacados hoy en día, realmente está dominado por empresas muy grandes y muy exitosas porque mucha competencia en las industrias que más nos interesan está impulsada por la economía de la red y casi gana. -todos los resultados. Así que muchas de las organizaciones con las que he tendido a trabajar en estos días, y a las que aludí anteriormente, están en lugares como organizaciones más pequeñas en industrias como dispositivos médicos, transporte, manufactura, etc. Y creo que están haciendo todo lo posible para intentar crear el tipo de carteras que les ayudarán a afrontar una serie de incertidumbres, una de las más destacadas en estos días es el cambio climático. Porque podría decirse que eso requerirá en muchos casos, un cambio total en literalmente cómo impulsan sus organizaciones.

Brett McKay: También me imagino que la pandemia ha dejado al descubierto la paradoja de la estrategia en muchas organizaciones. Probablemente ni siquiera estaban pensando en una pandemia global que afectaría su negocio.

Michael Raynor: Si. Es un punto excelente. Casi ... estoy tentado de poner la pandemia en el corto plazo, y todavía estamos en el corto plazo. Han pasado seis meses, y no una incertidumbre estratégica, sino un verdadero impacto exógeno transformador para el sistema. Y todavía no está claro si eso dará lugar a cambios estratégicos fundamentales en las organizaciones o si intentamos enderezar el barco y volver a donde estábamos. Creo que en algunos casos será transformador, y en otros casos será un golpe enormemente doloroso para el sistema, pero de hecho, volveremos en gran medida a lo que éramos antes. Así que el jurado está deliberando ... O déjame decir eso de nuevo. Creo que es específico del contexto, cuál será el impacto de la pandemia en las diferentes organizaciones.

Brett McKay: Entonces, este libro está dirigido a empresas y organizaciones. Pero mientras leía La paradoja de la estrategia, pude ver la paradoja de la estrategia en mi vida personal. Por ejemplo, estás en la universidad y tienes que tomar una decisión sobre lo que harás para tu futuro. Es como, 'Bueno, voy a ir a la escuela de leyes'. Y tienes que… Para que esa estrategia funcione, tiene que… Tienes que comprometerte con ella. Pero podría terminar, vas a la facultad de derecho y te das cuenta de que 'esto no me gusta en absoluto'. Y entonces tu ...

Michael Raynor: Sí, sí.

Brett McKay: La incertidumbre era como, ¿tu futuro yo realmente va a disfrutar de la práctica de la abogacía? ¿Ha pensado en la paradoja de la estrategia para individuos similares?

Michael Raynor: Un poco, sí. Su comentario me recuerda uno de los muchos chistes de abogados que nosotros ... Estoy seguro de que tiene más de ellos que yo. Pero las únicas personas que odian la ley más que los estudiantes de derecho son los abogados. Y, de hecho, las facultades de derecho, cuando lo estaba viendo, una de las formas en que se venden a ti es diciendo: 'Mira, no creas que si vas a la facultad de derecho, tienes que ser abogado'. Una empresa presente lo demostraría, digamos.

La facultad de derecho tiene todo tipo de aplicabilidad. Y entonces realmente te están vendiendo en función de su opcionalidad en el mismo. Y, de hecho, cuando estaba estudiando una carrera en filosofía, el director del departamento dijo: 'Mire, al menos no nos convertiremos en filósofos profesionales, así que no son las probabilidades, pero he aquí por qué es útil'. Entonces te venden esta opción en esa etapa de tu carrera. Y creo que mi punto de vista es que ... Cuando se trata de un individuo, la paradoja de la estrategia puede proporcionar una guía metafórica, pero no me queda claro si podría tomarse literalmente, porque no tenemos suficientes recursos. y, literalmente, no podemos hacer dos o tres cosas a la vez. El enfoque de portafolio de tu vida es realmente complicado. Si piensas en tus relaciones, es que quieres tener una relación sana con una pareja, probablemente sea una mala idea pensar en las cosas ... Pasa demasiado tiempo pensando en lo que vas a hacer si falla o mantiene tu malla. com perfil vivo, si ha estado saliendo durante seis meses.

Brett McKay: Probablemente eso no sea saludable.

Michael Raynor: Exactamente. No soy psicólogo, no voy a ofrecer ningún consejo al respecto, solo les diré que desde donde estoy sentado, parece una mala idea.

Brett McKay: Bueno, también suena para los individuos, incluso los realmente pequeños, una pequeña empresa, tienen más espacio para adaptarse, son más capaces de adaptarse mejor que las empresas más grandes o las organizaciones más grandes.

Michael Raynor: Ese es un punto excelente, sí, y quizás también se aplique a las personas, ¿verdad? De modo que su capacidad para adaptarse y cambiar es tal que en realidad no necesita los gastos generales que conlleva tratar de crear opciones estratégicas. Puedes pensar en lo que podrías hacer, pero en realidad no tomas ninguna medida para prepararte, porque si resulta que tienes que hacerlo, bueno, entonces puedes hacerlo. No tiene que prepararse de esa manera.

Brett McKay: Te tengo.

Michael Raynor: Eso es diferente de la planificación de contingencias, no estoy diciendo: 'No tenga dinero en efectivo en el banco, en caso de que tenga una mala racha'. pero eso no es de lo que estamos hablando.

Brett McKay: La gran lección que obtuve de este libro fue que, si tienes éxito o si la organización tiene éxito, incluso a nivel personal, o fracasas, es posible que hayas hecho todo bien. El proceso de toma de decisiones probablemente fue lo correcto, no debe tomarlo como algo personal, o la organización no debe castigarse, porque hicieron todo bien, solo necesitan tener más flexibilidad en su sistema.

Michael Raynor: Sí, creo que es un buen punto. Y, de hecho, se relaciona de manera bastante directa para ayudar a las personas a hablar sobre innovación. Hablarán de innovación, dirán: 'Mira, no es que todo tenga éxito, puedes hacer todo bien y no funciona, y tienes que estar tranquilo con el hecho de que el fracaso es una opción'. Y supongo que lo que la paradoja de la estrategia prescribe con la flexibilidad estratégica en particular, es que hay algo que puede hacer al respecto, de modo que cuando lo que se comprometió hubiera fallado de otra manera, en realidad está en posición de sacar eso del fuego y guárdalo.

Brett McKay: Bueno, Michael, esta ha sido una gran conversación. ¿Dónde pueden ir las personas para aprender más sobre tu trabajo y otros libros que hayas escrito?

Michael Raynor: Cualquiera de los vendedores de libros en línea tendrá los cuatro libros que he hecho disponibles. Si está interesado en lo que estoy haciendo estos días en Deloitte, puede buscarme en el sitio web de Deloitte, deloitte.com. Y sí, ese sería el primer puerto de escala.

Brett McKay: Fantástico. Bueno, Michael Raynor, gracias por tu tiempo, ha sido un placer.

Michael Raynor: Y para mí también, cuídate.

Brett McKay: Mi invitado, fue Michael Raynor, es el autor del libro, The Strategy Paradox, está disponible en amazon.com, compruébalo en nuestras notas del programa en aom.is/strategyparadox, donde puedes encontrar enlaces a recursos, donde puedes Puede ahondar más en este tema.

Bueno, eso concluye con otra edición del podcast de AOM, visite nuestro sitio web en artofmanimony.com, donde puede encontrar nuestros archivos de podcasts, así como miles de artículos que hemos escrito a lo largo de los años sobre casi cualquier cosa que pueda pensar. . Y si desea disfrutar de episodios sin anuncios del podcast de AOM, puede hacerlo en stitcher premium, visite stitcherpremium.com, regístrese, use el código MANLINESS en el check out para una prueba gratuita de un mes. Una vez que se haya registrado, descargue la aplicación Stitcher en Android IOS y podrá comenzar a disfrutar de los episodios sin anuncios del podcast de AOM. Y si aún no lo ha hecho, le agradecería que se tomara un minuto para darnos una reseña sobre Apple Podcast o Stitcher, ayuda mucho. Y si ya lo ha hecho, gracias. Considere compartir este programa con un amigo o familiar que crea que obtendrá algo de él. Como siempre, gracias por el apoyo continuo. Hasta la próxima, este es Brett McKay, recordándole que no solo escuche el podcast de AOM, sino que ponga en acción lo que ha escuchado.