Sabiduría de la Segunda Guerra Mundial sobre las cualidades y responsabilidades de un verdadero líder

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Nota del editor: El siguiente es un extracto del FM 22-5, un manual de campo del ejército sobre liderazgo publicado en 1946. Su contenido fue formulado durante la Segunda Guerra Mundial y codificado el año después de que terminó la guerra. Los principios descritos están dirigidos a los oficiales militares, pero se aplican igualmente bien a los líderes en todas las áreas de la vida.

FM 22-5 manual de campo militar de cortesía y simulacro de liderazgo.


Sección II. CUALIDADES DEL LÍDER

1. GENERAL.

Un líder tiene confianza en sí mismo y manda a sus subordinados. No es arrogante, ni desprecia a los subordinados como inferiores a los que les falta inteligencia, respeto por sí mismos o deseos de hacer su parte. El líder debe poseer las cualidades militares de obediencia, lealtad, pulcritud, precisión, autocontrol, resistencia, coraje y frialdad frente al peligro en un grado lo suficientemente alto como para ser un ejemplo apropiado para sus hombres. El respeto mutuo y la lealtad son esenciales en un equipo.


2. EXPERIENCIA.



La experiencia práctica exitosa le da al líder confianza en sí mismo y la inspira en sus hombres. La inteligencia y el conocimiento derivados de la experiencia de otros pueden servir inicialmente como sustitutos, pero el manejo de hombres es un arte desarrollado a través de la experiencia. Es deber de todos los líderes brindar a sus subordinados oportunidades para practicar el liderazgo y alentar a los líderes subordinados a resolver sus propios problemas otorgándoles la máxima responsabilidad por sus unidades, sujeto únicamente a la supervisión necesaria. Los líderes sin experiencia pueden pedir el consejo de sus superiores, subordinados experimentados y otros líderes experimentados, pero no deben depender de otros para que tomen sus decisiones por ellos. Las decisiones y la responsabilidad deben ser únicamente de ellos.


3. RELACIÓN CON SUBORDINADOS.

a. El líder debe adoptar una actitud sensata y natural al tratar con sus subordinados. Siempre es un grave error que un líder intente ganar popularidad mediante una familiaridad indebida, mimos o ganarse el favor, porque es un hecho ineludible que la asociación íntima entre los líderes y sus líderes tiende a destruir la disciplina y el menor prestigio. En aras de la buena disciplina, los oficiales deben llevar un uniforme distintivo, vivir separados de los hombres y limitar sus contactos sociales en el ejército a otros oficiales. Esta antigua distinción prevalece en todos los ejércitos. Los alistados comprenden y aprecian las razones y necesidades que impiden una indebida familiaridad con sus jefes y poco más que desprecio por el oficial o soldado que, olvidándose de su propio lugar, cruza deliberadamente la línea divisoria reservada al otro. El líder sabio caminará por la delgada línea entre la amistad y la familiaridad, y al mismo tiempo será padre, hermano y padre confesor de sus hombres. Se ha dicho que “un buen líder tiene la paciencia de Trabajo, la lealtad de Jonathany Martha's voluntad de servir '. Sin embargo, esta nunca es una relación unilateral, porque la experiencia ha demostrado que si el líder cuida de sus hombres, ellos se ocuparán de él.


si. Es importante que un comandante se mantenga accesible en todo momento a los hombres de su unidad. Se debe prestar mucha atención a las quejas. El que denuncia cree haber sufrido una injusticia. Si es así, la falta debe subsanarse; si no, sus impresiones defectuosas deben corregirse de inmediato. De esta manera no se permitirá que se desarrollen agravios, reales o imaginarios.

4. DECISIVIDAD, INICIATIVA, RECURSOS.


a. Lo inesperado es siempre una prueba de liderazgo. La capacidad de captar los hechos en una situación rápidamente e iniciar una acción inteligente inmediata es invaluable. Una comprensión clara del objetivo que se debe alcanzar generalmente guiará al líder hacia una decisión sensata.

si. La decisión es de gran importancia. La indecisión o las decisiones apresuradas que deben cambiarse destruyen la confianza. La adherencia obstinada a las decisiones erróneas crea resentimiento, mientras que la admisión franca del error con una acción correctiva inmediata inspira respeto y confianza.


C. En algunas situaciones, puede ser necesaria una acción que está más allá del alcance de la autoridad del líder o contraria a sus órdenes. En tales circunstancias, informa de la situación a su superior con sus recomendaciones o, cuando la urgencia lo amerita, actúa él mismo e informa de sus actos a su superior lo antes posible. Los soldados se unen rápidamente detrás de un líder que se enfrenta a una situación nueva e inesperada con una acción inmediata.

re. Las situaciones nuevas y la ausencia de medios debido a la acción del enemigo u otra causa exigen ingenio en un líder. El suministro, la organización y el entrenamiento militares están diseñados para cumplir con todas las situaciones normalmente esperadas, pero a veces fallan en condiciones de combate. La inactividad o la aceptación pasiva de una situación insatisfactoria por falta de medios o formas normales de afrontarla nunca están justificadas.

5. PENSAMIENTO.

La seriedad incluye la previsión esencial para la planificación y cualidades en las relaciones con los demás como cortesía, consideración, simpatía y comprensión.

a. La planificación adecuada es esencial para el éxito de cualquier misión, ya sea en entrenamiento o en combate. El bienestar de los hombres es un elemento importante en todos los planes, solo superado por el cumplimiento de la misión.

si. La cortesía se analiza en el capítulo 3.

C. La consideración de un líder por sus hombres, como el espíritu de obediencia, está siempre presente. Se revela de muchas maneras pequeñas, como dejar que se relajen durante las explicaciones en el simulacro, asegurarse de que consuman comidas calientes en las marchas o en combate, aprovechar las pausas para descansar o dormir, elogiar el trabajo bien hecho y la comprensión. y discutir con ellos sus puntos de vista y sus problemas individuales.

re. La simpatía debe ser inteligente. No debe animar a los hombres a eludir, a compadecerse de sí mismos ni a rebelarse. No debe producir esa familiaridad que engendra desprecio o falta de respeto. No debe cegar al líder ni a sus hombres para que se den cuenta de que las órdenes deben obedecerse incluso cuando no se comprenden las razones para ellas, que las dificultades son de esperar y deben ser soportadas, y que es posible que haya que intentar y lograr lo imposible.

6. JUSTICIA E IMPARCIALIDAD.

a. Todos resienten la injusticia y el favoritismo. Al asignar deberes, reconocer méritos, otorgar privilegios o otorgar castigo, el líder debe ser justo e imparcial. Debe ser accesible, estar dispuesto a escuchar e investigar las quejas y ser rápido para tomar las medidas correctivas necesarias.

si. El elogio es más eficaz que la crítica, pero el elogio indiscriminado reduce el valor del elogio, y no señalar las faltas es injusto. Un subordinado incompetente debe ser eliminado, pero el líder no debe condenarlo hasta que le haya señalado sus errores y le haya dado la oportunidad de corregirlos, a menos que sea claramente obvio que hacer lo contrario amenazaría el éxito de la misión de una unidad.

C. Aceptar una actuación descuidada como satisfactoria es cortejar el desastre en la batalla. Asimismo, aceptar una actuación competente y voluntaria sin reconocerla con elogio u otra recompensa es una negligencia grave que, en última instancia, produce desánimo y destruye esa disposición, que es un elemento esencial de la obediencia.

7. CUALIDADES ADICIONALES.

a. Hay otras cualidades positivas que crean respeto. Estos son honestidad, veracidad, decencia, confiabilidad y sinceridad. La posesión de estos crea autosuficiencia y engendra respeto por uno mismo. Muchos atributos, como la sinceridad, el entusiasmo, la amabilidad y el buen humor, son invaluables para un líder; estos deben ser naturales y no forzados ni exagerados. Si no son inherentes, pueden adquirirse durante un período de tiempo mediante la observación de otros y la aplicación reflexiva de los resultados de esta observación a las necesidades de uno.

si. Deben evitarse los hábitos disolutos y deben corregirse los rasgos indeseables del carácter. La inmoralidad, la obscenidad, la embriaguez, el juego y el endeudamiento continuo socavan la fibra moral y destruyen la voluntad, además de ser indicios externos de autodegradación. El ridículo, el sarcasmo y los comentarios insultantes crean resentimiento y nunca deben emplearse. La hosquedad y la ira incontrolada indican falta de equilibrio y autocontrol, que a menudo ocultan la incapacidad y la falta de conocimiento.

Sección III. RESPONSABILIDADES DEL LÍDER

8. GENERAL.

La manera en que un líder cumple con sus responsabilidades es la medida de su éxito. Estas responsabilidades son dobles, comprendiendo el cumplimiento de su misión y su deber para con sus hombres.

a. La responsabilidad principal de un líder es el cumplimiento de la misión que le asignan sus superiores. Todo lo demás en el servicio militar, incluso el bienestar de los hombres, está subordinado a él.

si. Ningún individuo está completamente preparado para llevar a cabo sus deberes asignados hasta que comprenda la misión y el papel que debe desempeñar para cumplirla. Proporcionar esta orientación es una obligación constante para todos los líderes en cada etapa de entrenamiento y combate.

C. Cuando las cosas van mal en su unidad, el líder es leal a sus hombres y acepta toda la responsabilidad sin intentar evadirla excusándose o culpando a un subordinado. Asimismo, al transmitir órdenes de sus superiores, el líder les es leal y no se gana el favor de sus hombres al indicar que está dando las órdenes en contra de su voluntad. Si él es el verdadero líder de su unidad, las órdenes que emita, sin importar dónde se hayan originado, se convierten en sus órdenes para ser ejecutadas con toda la autoridad que pueda ejercer.

re. Un superior debe exigir este sentido de responsabilidad en los comandantes y líderes subordinados y debe alentarlo siempre que sea posible ejerciendo su autoridad a través de ellos y absteniéndose de intervenir abiertamente en el ejercicio de su autoridad, o de hacer cualquier cosa que los desacredite a los ojos de sus hombres.

mi. La responsabilidad de su organización requiere que el líder verifique constantemente que sus órdenes se cumplan y, cuando sea necesario, que se realicen correcciones de inmediato. Cada individuo debe ser capacitado y alentado a evitar la inercia que lleva a suponer que las órdenes se han ejecutado correctamente.

9. ENTRENAMIENTO.

a. Es preferible que el entrenamiento lo realice el líder que va a liderar el equipo en combate.

si. Para ahorrar tiempo, y en ausencia de líderes experimentados, se pueden utilizar como instructores especialistas competentes. En tales casos, el líder actúa como instructor asistente y líder en las fases de aplicación de dicha capacitación. Se prepara mediante el estudio y la aplicación. No engaña ni trata de evadir preguntas legítimas. Puede que no sepa todas las respuestas, pero debería poder obtenerlas para sus hombres.

C. Dado que el entrenamiento es una preparación para la batalla, debe ser realista, práctico y lo más similar posible a las situaciones de batalla que se espera que el personal enfrente. Debe ser lo suficientemente arduo para desarrollar las cualidades necesarias de resistencia y obediencia en condiciones adversas.

re. Para conocer los principios y métodos de entrenamiento, consulte FM 21-5 y TM 21-250.

10. COMBATE.

a. El éxito en el combate depende principalmente de las acciones de los individuos y los líderes de las pequeñas unidades, una vez que se han comprometido a actuar. Es entonces cuando la formación, la buena disciplina y la moral elevada dan dividendos, y el liderazgo demuestra su valor.

si. El líder le da a su equipo su misión y un plan simple para lograrlo. Se coloca donde puede controlar al equipo como un todo o la parte de él que está haciendo el esfuerzo principal. Solicita el apoyo necesario y mantiene informados de la situación a su superior y a los líderes de las unidades adyacentes. A medida que se desarrollan nuevas situaciones, inicia acciones para manejarlas.

C. Aunque no se expone innecesariamente, los pensamientos sobre su propia seguridad están subordinados a la preocupación por su misión y sus hombres. Su presencia y la fuerza de su personalidad y ejemplo deben asegurar el cumplimiento exitoso de la misión.

re. Después del combate, el líder se preocupa por la reorganización de su equipo y la aplicación en el entrenamiento de las lecciones aprendidas en combate. Asegura el cuidado de los heridos, se ocupa de los efectos de los que han sido asesinados, ve que el mérito es reconocido y recompensado, diseña actividades para mantener la moral y, de otras maneras reflexivas, muestra su aprecio por el servicio leal y asegura que el equipo está listo para seguir trabajando.